بازخورد پس از هر نوع ارزیابی یا سنجش، به انعکاس اطلاعات مربوط به عملکرد داوطلب به او کمک می‌کند و همچنین فرآیند یادگیری را در او آغاز می‌کند.

در طول بازخورد، باید یک گفتگوی عینی، شفاف و محترمانه انجام شود تا نکاتی که شرکت‌کننده باید روی آنها کار کند، به طور کامل روشن شود..

ارائه بازخورد هرگز آسان نیست، حتی برای یک مشاور خارجی که ارزیابی را در سازمان انجام می‌دهد و وقتی ارزیابی‌ها به صورت داخلی انجام می‌شوند، بسیار مهم‌تر می‌شود که فرآیند بازخورد با ظرافت انجام شود.

مطمئناً به این معنی نیست که نکاتی که به جنبه‌های منفی شخصیت یک کاندیدا می‌پردازند، مورد بحث قرار نگیرند؛ و همچنین نباید شیرین زبانی یا کتمان شوند.

ملاحظات خاصی وجود دارد که می‌تواند در طول بازخورد، ارزیاب را راهنمایی کند:

• یک کلیشه که به طور موثر کار می‌کند، شروع جلسه با یک بازخورد مثبت است.

• همچنین به شناخت انتظارات شرکت‌کننده از جلسه بازخورد کمک می‌کند، و به عنوان قطب‌نمایی برای ارزیاب عمل می‌کند.

• ارزیاب باید بسیار دقیق باشد و به پارامترها یا شایستگی‌های از پیش تعریف‌شده برای ارجاع پایبند باشد.

• در صورت امکان، برای کمک به درک بهتر شرکت‌کننده، باید مثال‌هایی ذکر شود.

• مشارکت دادن شرکت‌کننده مهم است، بازخورد باید یک گفتگو باشد و نه یک مونولوگ، به این معنی که به شرکت‌کننده باید فرصتی داده شود تا در مورد آرمان‌های شغلی، انگیزه‌ها، تجربه ارزیابی‌ها و غیره خود صحبت کند.

• ارزیابان باید صبور باشند و مهارت‌های شنیداری خوبی از خود نشان دهند تا اعتماد و ارتباط لازم را با شرکت‌کننده ایجاد کنند.

• به شرکت‌کننده باید اجازه داده شود تا در صورت لزوم، نیت پشت اعمال و نظرات متفاوت خود را توضیح دهد.

• ارزیابان باید از صدور بیانیه قضاوت خودداری کنند، اظهارات آنها باید به جای بیان حقایق مطلق، حاکی از پیشنهاد باشد.

ارائه دهنده بازخورد باید به خاطر داشته باشد که بازخورد همچنین مکانیسمی برای یادگیری افراد است. ما همچنین می‌توانیم به موارد زیر اشاره کنیم: پنجره جوهری، اینجا:

بازخورد باید با هدف آگاهی شرکت‌کننده از حوزه‌های قوت و توسعه ارائه شود. باید درون‌نگری را تشویق کند، به شرکت‌کنندگان در استنتاج و نتیجه‌گیری کمک کند..

مردم در پنهان کردن هرگونه احساس رنجش و ناراحتی بسیار ماهر هستند. با این حال، در زیر این ظاهر، فردی دلسرد و بی‌انگیزه نهفته است.

برای مثال، برخی از شرکت‌کنندگان ممکن است با خود فکر کنند «اگر من اینطور هستم، آیا واقعاً به جایی که می‌خواهم خواهم رسید؟» یا «آیا آنها در مورد من اینطور فکر می‌کنند؟» چنین وضعیتی نیاز به مدیریت بسیار دقیق بازخورد دارد، در غیر این صورت می‌تواند به مسیری برای ناامیدی تبدیل شود.

اگر سطح اعتماد مطلوب بین ارزیاب و شرکت‌کننده وجود نداشته باشد، تسهیل بحث بازخورد بسیار دشوار می‌شود و هدف از آن محقق نمی‌شود.

اگر ارزیابان نتایج و بازخورد را بدون اجازه بحث یا اظهار نظر با شرکت‌کننده به اشتراک بگذارند، جلسه بازخورد به یک شکست مفتضحانه تبدیل می‌شود.

جایی که شرکت‌کنندگان امیدها، آرزوها یا تعهد ذاتی به اقدامات توسعه‌ای خود نداشته باشند، هیچ پیشرفت بیشتری نمی‌تواند رخ دهد.

برخی از شرکت‌کنندگان همچنین ممکن است آشکارا از پذیرش مشاهدات و اطلاعات ارائه شده توسط ارزیابان خودداری کنند و می‌توانند دلایلی را برای تأیید رفتارهای خود بیرونی جلوه دهند، حتی کل فرآیند ارزیابی را زیر سوال ببرند.

برای مثال، «این تمرین‌ها به شرایط کاری من ربطی ندارند» یا «من در صنعت XYZ کار می‌کنم و این موضوع در آنجا صدق نمی‌کند» یا «این فقط یک تمرین است که ما انجام دادیم، کار واقعی بسیار متفاوت است».

این تلاشی برای جلوگیری از بحث پیرامون بررسی عملکرد آنهاست.

سن و مشخصات جمعیت‌شناختی شرکت‌کنندگان نیز به شدت بر ادراک و انتظارات آنها از ارزیابان تأثیر می‌گذارد.

شرکت‌کنندگان مسن‌تر، باتجربه‌تر و ارشدتر، از اینکه توسط همکاران تازه‌کار یا داخلی‌شان مشاهده شوند، احساس آسیب‌پذیری می‌کنند.

از این رو، قبل از جلسه بازخورد، برنامه‌ریزی زیادی لازم است. اگر ارزیاب بتواند از قبل مشخصات شرکت‌کننده را بداند، مفید خواهد بود زیرا بعداً به هدایت مناسب بحث بازخورد کمک می‌کند.

و در پایان، مهم است که اصل بسیار اساسی آندرولوژی را به خاطر داشته باشیم که بزرگسالان در صورتی آن را یاد می‌گیرند که یادگیری را با کاری که انجام می‌دهند مرتبط بدانند.

مهم است که بازخورد را به کار روزمره شرکت‌کننده پیوند دهید و اینکه چگونه بهبود می‌تواند تأثیرات مثبتی بر کار آنها داشته باشد را نیز شرح دهید.

این به پذیرش بیشتر بازخورد کمک می‌کند.