سنبھالنے ایک ایسا عمل کہا جاتا ہے جہاں فیصلہ سازی کا ارتکاز چند ہاتھوں میں ہوتا ہے۔ نچلی سطح پر تمام اہم فیصلے اور اقدامات، نچلی سطح پر تمام مضامین اور اقدامات اعلیٰ انتظامیہ کی منظوری سے مشروط ہیں۔

ایلن کے مطابق، "سنٹرلائزیشن" تنظیم میں مرکزی نکات پر اتھارٹی کا منظم اور مستقل ریزرویشن ہے۔ مرکزیت کا مضمرات یہ ہو سکتا ہے:-

1. اعلیٰ سطح پر فیصلہ سازی کے اختیارات کا تحفظ۔
2. درمیانی سطح کے مینیجرز کے ساتھ آپریٹنگ اتھارٹی کا ریزرویشن۔
3. اوپری سطح کی ہدایات پر نچلی سطح پر آپریشن کا ریزرویشن۔

مرکزیت کے تحت، اہم اور کلیدی فیصلے اعلیٰ انتظامیہ کے ذریعے لیے جاتے ہیں اور دیگر سطحوں پر اعلیٰ سطح کی ہدایات کے مطابق عمل درآمد ہوتا ہے۔

مثال کے طور پر، ایک کاروباری تشویش میں، باپ بیٹا مالک ہونے کے ناطے اہم معاملات کے بارے میں فیصلہ کرتے ہیں اور باقی تمام کام جیسے پروڈکٹ، فنانس، مارکیٹنگ، عملہ، محکمہ کے سربراہوں کے ذریعہ انجام دیا جاتا ہے اور انہیں دو لوگوں کی ہدایات اور احکامات کے مطابق کام کرنا ہوتا ہے۔ اس لیے اس صورت میں فیصلہ سازی کا اختیار باپ بیٹے کے ہاتھ میں رہتا ہے۔

دوسری طرف، مرکزیت اتھارٹی کا ایک منظم وفد ہے۔ مینجمنٹ کی سطح اور تمام تنظیم میں۔

وکندریقرت کی تشویش میں، بڑے فیصلے لینے اور پوری تشویش سے متعلق پالیسیاں بنانے کا اختیار اعلیٰ انتظامیہ کے پاس ہے۔ باقی اتھارٹی کو درمیانی سطح اور انتظامیہ کے نچلے درجے کے حوالے کیا جا سکتا ہے۔

ڈگری مرکزیت اور وکندریقرت سب سے نچلی سطح پر تفویض کردہ اتھارٹی کی مقدار پر منحصر ہوگا۔

ایلن کے مطابق، "ڈی سینٹرلائزیشن سے مراد اتھارٹی کے نچلے ترین درجے کو تفویض کرنے کی منظم کوشش ہے سوائے اس کے جسے مرکزی پوائنٹس پر کنٹرول اور استعمال کیا جا سکے۔

وکندریقرت وفد کی طرح نہیں ہے۔ درحقیقت، وکندریقرت تمام وفود کی توسیع ہے۔ وکندریقرت کا نمونہ وسیع تر ہے اور حکام انتظام کی سب سے نچلی سطح تک پھیلے ہوئے ہیں۔

اختیارات کی تفویض ایک مکمل عمل ہے اور یہ ایک شخص سے دوسرے شخص کو ہوتا ہے۔ جب کہ وکندریقرت صرف اس وقت مکمل ہوتی ہے جب مکمل ممکنہ ڈیلیگیشن ہو جائے۔

مثال کے طور پر، کسی کمپنی کا جنرل مینیجر پوری تشویش کے لیے چھٹی کی درخواست وصول کرنے کا ذمہ دار ہے۔

جنرل مینیجر یہ کام پرسنل مینیجر کو سونپتا ہے جو اب چھٹی کے درخواست دہندگان کو وصول کرنے کا ذمہ دار ہے۔ اس صورتحال میں اختیارات کا وفد ہوا ہے۔

دوسری طرف، پرسنل مینیجر کی درخواست پر، اگر جنرل منیجر یہ اختیار تمام محکموں کے سربراہوں کو ہر سطح پر دے دیتا ہے، اس صورت حال میں وکندریقرت ہو چکی ہے۔

ایک کہاوت ہے کہ "سب کچھ جو ماتحتوں کے کردار کو بڑھاتا ہے وہ مرکزیت ہے اور جو کردار کو کم کرتا ہے وہ مرکزیت ہے".

وکندریقرت کا دائرہ وسیع ہے اور اس معاملے میں ماتحت کی ذمہ داری بڑھ جاتی ہے۔ دوسری طرف، وفد میں مینیجرز اپنے اعلیٰ افسران کے ماتحتوں کے اعمال کے لیے بھی جوابدہ رہتے ہیں۔

وکندریقرت کے مضمرات

1. مرکزیت کے معاملے کی طرح چیف ایگزیکٹو پر کم بوجھ ہے۔

2. وکندریقرت میں، ماتحتوں کو فیصلہ کرنے اور آزادانہ طور پر کام کرنے کا موقع ملتا ہے جس سے مہارت اور صلاحیتوں میں اضافہ ہوتا ہے۔ اس طرح تنظیم اس میں صلاحیتوں کے ذخیرے پر کارروائی کر سکتی ہے۔

3. وکندریقرت میں، تنوع اور افقی کو آسانی سے لگایا جا سکتا ہے۔

4. وکندریقرت میں، سرگرمیوں میں تنوع کی تشویش مؤثر طریقے سے ہو سکتی ہے کیونکہ نئے محکمے بنانے کی زیادہ گنجائش ہے۔ لہذا، تنوع کی ترقی ایک ڈگری کی ہے.

5. وکندریقرت کے ڈھانچے میں، آپریشنز کو ڈویژنل سطح پر مربوط کیا جا سکتا ہے جو کہ سنٹرلائزیشن سیٹ اپ میں ممکن نہیں ہے۔

6. وکندریقرت کے ڈھانچے کے معاملے میں، ملازمین کی حوصلہ افزائی اور حوصلہ زیادہ ہوتا ہے کیونکہ انہیں کام کرنے اور فیصلہ کرنے میں زیادہ آزادی ملتی ہے۔

7. وکندریقرت کے ڈھانچے میں، کسی حد تک ہم آہنگی کو برقرار رکھنا مشکل ہوتا ہے کیونکہ بہت سارے محکمے تقسیم ہوتے ہیں اور اختیارات کو زیادہ سے زیادہ ممکنہ حد تک سونپا جاتا ہے، یعنی سب سے نچلے درجے تک کا وفد پہنچ جاتا ہے۔

مرکزیت اور وکندریقرت وہ زمرے ہیں جن کے ذریعے اتھارٹی تعلقات کا نمونہ واضح ہو جاتا ہے۔.

سنٹرلائزیشن اور ڈی سینٹرلائزیشن کی ڈگری بہت سے عوامل سے متاثر ہو سکتی ہے جیسے آپریشن کی نوعیت، منافع کا حجم، محکموں کی تعداد، تشویش کا سائز وغیرہ۔

تشویش کا سائز جتنا بڑا ہوگا، اس میں ایک وکندریقرت سیٹ اپ موزوں ہے۔