Man muss davon ausgehen, dass Organisationen sich öfters durch Nicht-Lernen oder Anders-Als-Antizipiert-Lernen auszeichnen. Sie lernen also eigendynamisch.
Verteilte Netzwerke von (Power-)Usern - und zwar innerhalb wie außerhalb der Organisation! - sowie CoPs scheinen mir dabei sehr sinnvoll zu sein. Und in diesem Kontext muss man auch mit "Shadow AI" oder, was die Organisationssoziologie, "brauchbare Illegalität" nennt, rechnen.
Ein anderer Punkt ist natürlich die Art der Organisation:
Kleine Firmen und Startups können mit KI völlig anders umgehen als große etablierte Organisation. Und Letztere nochmals anders, wenn sie hochreguliert oder nicht sind bzw. wenn sie Wirtschaftsbetriebe oder Behörden darstellen.
Wahrscheinlich gibt es keinen Blueprint für alle Organisationstypen, sondern man muss jede Organisation als Sozialsystem sui generis (mit eigener "DNA" / Kultur / Dynamik) behandeln - und dann geht es darum, die je eigenen Potenziale und Ressourcen zu nutzen, die bereits existieren.
Danke, Peter. Das ist exakt die Präzisierung, über die wir uns die Hand reichen. Erneut.
Die individualisierte Betrachtung und Befähigung sind der entscheidende Faktor. Sowohl auf Organisations- als auch auf Mitarbeiter-Ebene. Standardansätze liefern bestenfalls Standardergebnisse. Echte Wirkung lässt sich damit nicht erzielen.
Interessant fand ich, dass der systemtheoretische Organisationssoziologe Stefan Kühl vor einiger Zeit in seinem Podcast meinte, es gäbe (wenn man sich die letzten ca. 120 Jahre anschaut) ungefähr 30 Stellhebel, mit denen man auf Organisationen Einfluss nehmen (sagen wir: sie perturbieren) könne.
Also: Personal, Stellen, etc.
Das hört sich zunächst nach wenig an. Aber:
1) Wenn man nur zwei Zustände annimmt (on / off) und dann alles mit allem kombiniert, hat man 2 hoch 30 = ca. 1,07 Milliarden Kombinationsmöglichkeiten.
2) Wenn jeder Stellhebel nicht nur an/aus, sondern z. B. drei Ausprägungen hätte (etwa nicht genutzt / schwach genutzt / stark genutzt), dann wären es schon 3hoch 30 Einflusskombinationen, also: ca. 205,9 Billionen Möglichkeiten.
3) Und wenn Reihenfolge, Timing, Intensität, Akteurskonstellationen, Gegenreaktionen und Nebenfolgen berücksichtigt werden, ist man nicht mehr bei einer überschaubaren Kombinatorik, sondern bei organisatorischer Hyperkomplexität.
Und in Gesellschaften ist das noch heftiger.
Da kollabieren jedwede lineare Steuerungsvorstellungen. Und man landet bei perturbierendem Muddling Through.
Aber ich bezweifle, dass das Management oder Leadership-Team so etwas hören möchte mit Blick auf AI-Transformationen :-)
Das ist eine tatsächlich hoch interessante Aufstellung.
Und jetzt kommt auch noch KI ins Spiel. Eine Technologie, die überall in der Organisation wirkt: strategisch, taktisch, operativ. Alle Systeme sind betroffen, alle Mitarbeiter, Produkte. Dienstleistungen und Services. Alle Prozesse, vom Dokumenteneingang bis zum Reporting an den Vorstand. Und damit auch die gesamte Wirkung des Unternehmens in seinem Markt: heute, morgen und in Zukunft.
Wer das nicht kontrollieren kann, macht sich zum Spielball der Elemente.
Daran knabbere ich schon seit längerem - und habe deshalb Masterpläne, Roadmaps, traditionelle Zweck-Mittel-Rationalität, Plan- und Antizipationsvorstellungen sowie zugehörigen Voluntarismus oder westliche Strategie-Konzeptionen beerdigt (was nach meinen Erfahrungen mit Poststrukturalismus und soziologischer Systemtheorie soundso naheliegt).
Man wird hier ganz anders vorgehen müssen.
Was dann noch hinzukommt, ist "organisatorisches Widerspruchs- und Paradoxiemanagement" als Führungsaufgabe. Dabei handelt es sich um unauflösbare Spannungen, die man im Organisationsalltag aushalten muss, ohne sie ein für allemal beseitigen zu können - außer: die Organisation wird geschlossen.
Wie dem auch sei: Du benennst den entscheidenden Punkt. KI-Transformationen können überall hineinwirken. Und ich bezweifle, dass aktuell wirklich allen klar ist, was das eigentlich bedeutet...
Insofern überrascht es dann doch nicht, dass große Beratungsgesellschaften wieder lineare Steuerungs- und Kontrollillusionen verkaufen wollen. Quasi: als Beruhigungspillen :-)
Humanistische Illusionen, wie zuletzt bei Fr. Meckel, sind nur eine andere (vertraute) Variante. Vielleicht keine Pille, aber ein Hustensaft :-)
Interessant wäre zu erfahren, wie das in nicht-westlichen Kulturen gehandhabt wird. Ich sollte mir das doch mal in China, Südkorea, Indien und Japan anschauen.
Aber gut, am naheliegendsten ist aktuell LatAm, weil ich da familiäre Beziehungen habe...
Der Blick nach Asien, insbesondere China, dürfte vielversprechend sein. Nun sind allerdings auch die Kulturen völlig anders ausgerichtet und im Gegensatz zu den westlichen Kulturen sehr offen für neue Technologien. Aber vielleicht ist es auch genau dieser Wandel, den die westliche Welt vollziehen muss, um ihre Anschlussfähigkeit zu behalten und weiterhin eine ernstzunehmende wirtschaftliche Existenzberechtigung zu haben.
Dass die großen Beratungsgesellschaften die Komplexitäten künstlicher Intelligenz weder verinnerlicht noch verstanden haben, ist offensichtlich. Aber Geschäft ist Geschäft, und solange es läuft, solange die Musik weiterspielt, wird getanzt. Und getrunken, bis zum Umfallen und auf Kosten der Klienten, auf dass es kein Morgen gibt.
LatAm als Konzern oder als Kontinent? Ich habe weder in das eine noch in das andere wirklich Einblick.
LatAM als Kontinent, weil es Familienmitglieder in Bogotà (ok, mittlerweile auch noch in Paraguay) gibt.
Interessant wären dann für mich: Kolumbien, Mexiko und Brasilien (ich müsste nur mein brasilianisches Portugiesisch reaktivieren :-)).
Was für mich in China übrigens interessant war, dass Beschäftigte aufgefordert wurden, möglichst alles in ihren Jobs zu automatisieren - quasi: AI auf alles in ihrem Umfeld loszulassen.
Das geht natürlich in allen regulierten Branchen überhaupt gar nicht.
Aber ich würde mir wirklich gerne anschauen, wie solch eine totale "Entfesselung" in etablierten Firmen in China aussieht und welche Effekte das zeitigt (insbesondere mein AI Security-Herz würde da wohl höherschlagen :-) ).
Was mir noch spontan einfällt, Stefan, ist natürlich organisatorische "Mikropolitik", die die ganzen Entscheidungen idR immer begleitet.
Auch darauf muss man bei KI-Transformationen stets ein Auge haben.
Interessant ist auch die organisationssoziologische Einsicht, dass mitunter "Latenzschutz" angesagt ist. Man kann also in einer Organisation nicht alles thematisieren, was man vielleicht thematisieren möchte / sollte.
Damit laufen auch Vorstellungen der vollständigen Transparenz einer Organisation, wie sich das mitunter die BPM Community auf ihre Fahnen schreibt, tendenziell ins Leere.
Guter Artikel, Stefan!
Die Frage der Lernenden Organisationen ist dabei:
Man muss davon ausgehen, dass Organisationen sich öfters durch Nicht-Lernen oder Anders-Als-Antizipiert-Lernen auszeichnen. Sie lernen also eigendynamisch.
Verteilte Netzwerke von (Power-)Usern - und zwar innerhalb wie außerhalb der Organisation! - sowie CoPs scheinen mir dabei sehr sinnvoll zu sein. Und in diesem Kontext muss man auch mit "Shadow AI" oder, was die Organisationssoziologie, "brauchbare Illegalität" nennt, rechnen.
Ein anderer Punkt ist natürlich die Art der Organisation:
Kleine Firmen und Startups können mit KI völlig anders umgehen als große etablierte Organisation. Und Letztere nochmals anders, wenn sie hochreguliert oder nicht sind bzw. wenn sie Wirtschaftsbetriebe oder Behörden darstellen.
Wahrscheinlich gibt es keinen Blueprint für alle Organisationstypen, sondern man muss jede Organisation als Sozialsystem sui generis (mit eigener "DNA" / Kultur / Dynamik) behandeln - und dann geht es darum, die je eigenen Potenziale und Ressourcen zu nutzen, die bereits existieren.
Danke, Peter. Das ist exakt die Präzisierung, über die wir uns die Hand reichen. Erneut.
Die individualisierte Betrachtung und Befähigung sind der entscheidende Faktor. Sowohl auf Organisations- als auch auf Mitarbeiter-Ebene. Standardansätze liefern bestenfalls Standardergebnisse. Echte Wirkung lässt sich damit nicht erzielen.
Interessant fand ich, dass der systemtheoretische Organisationssoziologe Stefan Kühl vor einiger Zeit in seinem Podcast meinte, es gäbe (wenn man sich die letzten ca. 120 Jahre anschaut) ungefähr 30 Stellhebel, mit denen man auf Organisationen Einfluss nehmen (sagen wir: sie perturbieren) könne.
Also: Personal, Stellen, etc.
Das hört sich zunächst nach wenig an. Aber:
1) Wenn man nur zwei Zustände annimmt (on / off) und dann alles mit allem kombiniert, hat man 2 hoch 30 = ca. 1,07 Milliarden Kombinationsmöglichkeiten.
2) Wenn jeder Stellhebel nicht nur an/aus, sondern z. B. drei Ausprägungen hätte (etwa nicht genutzt / schwach genutzt / stark genutzt), dann wären es schon 3hoch 30 Einflusskombinationen, also: ca. 205,9 Billionen Möglichkeiten.
3) Und wenn Reihenfolge, Timing, Intensität, Akteurskonstellationen, Gegenreaktionen und Nebenfolgen berücksichtigt werden, ist man nicht mehr bei einer überschaubaren Kombinatorik, sondern bei organisatorischer Hyperkomplexität.
Und in Gesellschaften ist das noch heftiger.
Da kollabieren jedwede lineare Steuerungsvorstellungen. Und man landet bei perturbierendem Muddling Through.
Aber ich bezweifle, dass das Management oder Leadership-Team so etwas hören möchte mit Blick auf AI-Transformationen :-)
Das ist eine tatsächlich hoch interessante Aufstellung.
Und jetzt kommt auch noch KI ins Spiel. Eine Technologie, die überall in der Organisation wirkt: strategisch, taktisch, operativ. Alle Systeme sind betroffen, alle Mitarbeiter, Produkte. Dienstleistungen und Services. Alle Prozesse, vom Dokumenteneingang bis zum Reporting an den Vorstand. Und damit auch die gesamte Wirkung des Unternehmens in seinem Markt: heute, morgen und in Zukunft.
Wer das nicht kontrollieren kann, macht sich zum Spielball der Elemente.
Daran knabbere ich schon seit längerem - und habe deshalb Masterpläne, Roadmaps, traditionelle Zweck-Mittel-Rationalität, Plan- und Antizipationsvorstellungen sowie zugehörigen Voluntarismus oder westliche Strategie-Konzeptionen beerdigt (was nach meinen Erfahrungen mit Poststrukturalismus und soziologischer Systemtheorie soundso naheliegt).
Man wird hier ganz anders vorgehen müssen.
Was dann noch hinzukommt, ist "organisatorisches Widerspruchs- und Paradoxiemanagement" als Führungsaufgabe. Dabei handelt es sich um unauflösbare Spannungen, die man im Organisationsalltag aushalten muss, ohne sie ein für allemal beseitigen zu können - außer: die Organisation wird geschlossen.
Wie dem auch sei: Du benennst den entscheidenden Punkt. KI-Transformationen können überall hineinwirken. Und ich bezweifle, dass aktuell wirklich allen klar ist, was das eigentlich bedeutet...
Insofern überrascht es dann doch nicht, dass große Beratungsgesellschaften wieder lineare Steuerungs- und Kontrollillusionen verkaufen wollen. Quasi: als Beruhigungspillen :-)
Humanistische Illusionen, wie zuletzt bei Fr. Meckel, sind nur eine andere (vertraute) Variante. Vielleicht keine Pille, aber ein Hustensaft :-)
Interessant wäre zu erfahren, wie das in nicht-westlichen Kulturen gehandhabt wird. Ich sollte mir das doch mal in China, Südkorea, Indien und Japan anschauen.
Aber gut, am naheliegendsten ist aktuell LatAm, weil ich da familiäre Beziehungen habe...
Der Blick nach Asien, insbesondere China, dürfte vielversprechend sein. Nun sind allerdings auch die Kulturen völlig anders ausgerichtet und im Gegensatz zu den westlichen Kulturen sehr offen für neue Technologien. Aber vielleicht ist es auch genau dieser Wandel, den die westliche Welt vollziehen muss, um ihre Anschlussfähigkeit zu behalten und weiterhin eine ernstzunehmende wirtschaftliche Existenzberechtigung zu haben.
Dass die großen Beratungsgesellschaften die Komplexitäten künstlicher Intelligenz weder verinnerlicht noch verstanden haben, ist offensichtlich. Aber Geschäft ist Geschäft, und solange es läuft, solange die Musik weiterspielt, wird getanzt. Und getrunken, bis zum Umfallen und auf Kosten der Klienten, auf dass es kein Morgen gibt.
LatAm als Konzern oder als Kontinent? Ich habe weder in das eine noch in das andere wirklich Einblick.
LatAM als Kontinent, weil es Familienmitglieder in Bogotà (ok, mittlerweile auch noch in Paraguay) gibt.
Interessant wären dann für mich: Kolumbien, Mexiko und Brasilien (ich müsste nur mein brasilianisches Portugiesisch reaktivieren :-)).
Was für mich in China übrigens interessant war, dass Beschäftigte aufgefordert wurden, möglichst alles in ihren Jobs zu automatisieren - quasi: AI auf alles in ihrem Umfeld loszulassen.
Das geht natürlich in allen regulierten Branchen überhaupt gar nicht.
Aber ich würde mir wirklich gerne anschauen, wie solch eine totale "Entfesselung" in etablierten Firmen in China aussieht und welche Effekte das zeitigt (insbesondere mein AI Security-Herz würde da wohl höherschlagen :-) ).
Was mir noch spontan einfällt, Stefan, ist natürlich organisatorische "Mikropolitik", die die ganzen Entscheidungen idR immer begleitet.
Auch darauf muss man bei KI-Transformationen stets ein Auge haben.
Interessant ist auch die organisationssoziologische Einsicht, dass mitunter "Latenzschutz" angesagt ist. Man kann also in einer Organisation nicht alles thematisieren, was man vielleicht thematisieren möchte / sollte.
Damit laufen auch Vorstellungen der vollständigen Transparenz einer Organisation, wie sich das mitunter die BPM Community auf ihre Fahnen schreibt, tendenziell ins Leere.