En prestationsstyrningsprocess innebär en bedömning eller analys av vad som har uppnåtts och utgör en grund för karriärplanering, potentiell utveckling, prestationsavtal och utvecklingsplaner som Douglas Mc. Gregor föreslog att tonvikten borde ligga på analys och inte på värdering.

Prestationsstyrningsprocessen är framåtblickande. Prestationsbedömningar är beroende av förmågan att bedöma en prestation, vilket vidare beror på specificering av tydliga standarder och undvikande av onödiga prognoser.

Perfekta bedömningar kan aldrig helt bli verklighet och är mottagliga för olika fel eller problem, som till exempel haloeffekten, vilket innebär att chefen tenderar att generalisera få erfarenheter från andra aspekter av prestationen och problem med dålig uppfattning, selektivitet och tolkning. För att övervinna dessa problem kan följande åtgärder vidtas:

• Se till att alla chefer och anställda förstår begreppet prestation och lär sig att skilja mellan bra och mindre bra prestationer.
• Uppmuntra chefer att definiera och komma överens om standarderna och etablera olika effektivitetsmått.
• Utbilda chefer att basera sina bedömningar och bedömningar efter att noggrant ha granskat relevant data.

De olika tekniker som kan användas för att bedöma anställdas prestationer i en organisation är:

1. En helhetsanalys av prestanda: Förespråkarna för denna metod anser att prestationshantering handlar om att analysera prestationer istället för att bedöma dem. Denna teknik syftar till att nå en överenskommelse om framtida åtgärder eller utveckling efter att noggrant ha analyserat styrkor eller möjliga svagheter. Få organisationer som BP Amoco implementerar denna metod för prestationsbedömning för att ge feedback till personalen på det sätt de är bra på.

2. Bedömning av berättelsen: Detta är i form av en skriftlig sammanfattning av synpunkter på olika prestationsnivåer och utarbetas normalt av cheferna. Denna teknik saknar konsekvens i de kriterier som används för bedömningar eftersom olika chefer kommer att beakta olika aspekter av prestationen.

3. betyg: Många organisationer som ICICI Bank och GE använder betyg för att bedöma sina anställdas prestationer och fatta lönerelaterade beslut. Genom denna metod kan kvaliteten på prestationen eller den kompetensnivå som en anställd uppnått inom en viss färdighet bedömas genom att utvärdera den på en skala mot vissa parametrar som kan vara kvalitativa (beteendemässiga) eller kvantitativa. Eftersom prestation är ett subjektivt begrepp är det svårt att uppnå enhetlighet i de betyg som erbjuds av olika chefer. Regelbunden utbildning och kollegial granskning kan bidra till att främja enhetlighet i betygen.

4. Tvångsfördelning: I den här metoden tvingas chefen att ge sina betyg enligt mönstret av en normalkurva. Denna teknik vilar på det grundläggande antagandet att de anställdas prestationsnivåer faller inom en normal statistisk fördelning.

5. Tvingad rangordning: Med den här metoden rankas de anställda baserat på kategorier. Eftersom prestationsbegreppet är vagt bör rankningarna åtföljas av meningsfull prestationsdata.

6. Kvotsystem: Kvotsystemet specificerar fördelningen av betyg och justerar därefter chefernas betyg efter en händelse för att säkerställa att kvoten på varje nivå uppfylls.

Prestationsbedömning är en mycket viktig men samtidigt en mycket svår process. En kombination av olika bedömningsmetoder kan ge goda resultat.