Контроллинг как функция управления включает в себя следующие этапы:

1. Установление стандартов- Стандарты – это планы или цели, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения бизнес-функций. Их также можно назвать критериями оценки эффективности. Стандарты обычно подразделяются на две категории:

   1. Измеримые или осязаемые — стандарты, которые можно измерить и выразить, называются измеримыми. Они могут быть представлены в форме стоимости, объёма производства, затрат, времени, прибыли и т. д.

   2. Неизмеримые или неосязаемые — существуют стандарты, которые невозможно измерить в денежном выражении. Например, эффективность работы руководителя, отклонения сотрудников, их отношение к проблеме. Такие стандарты называются нематериальными.

   Установление этих стандартов облегчает контроль, поскольку контроль осуществляется на основе этих стандартов.

2. Измерение производительности- Вторым важным шагом в контроле является измерение производительности. Выявить отклонения становится легко, измеряя фактическую производительность.

   Уровни эффективности иногда легко измерить, а иногда сложно. Измерение материальных стандартов легко, поскольку они могут быть выражены в единицах, стоимости, денежном выражении и т.д. Количественное измерение становится затруднительным, когда необходимо измерить эффективность работы менеджера. Эффективность работы менеджера невозможно измерить количественно. Её можно измерить только…

   1. Отношение рабочих,
   2. Их моральный дух работать,
   3. Развитие отношения к физической среде и
   4. Их общение с начальством.

   Иногда это также делается с помощью различных отчетов: еженедельных, ежемесячных, квартальных, годовых.

3. Сравнение фактических и стандартных показателей Сравнение фактических показателей с плановыми показателями крайне важно. Отклонение можно определить как разницу между фактическими показателями и плановыми показателями. Менеджер должен выяснить здесь две вещи: степень отклонения и причину отклонения..

   Степень отклонения означает, что руководитель должен определить, является ли отклонение положительным или отрицательным, и соответствуют ли фактические показатели плановым. Руководители должны осуществлять контроль методом исключения. Он должен выявлять те отклонения, которые критически важны для бизнеса.

   Незначительные отклонения следует игнорировать. К серьёзным отклонениям, таким как замена оборудования, назначение рабочих, качество сырья, норма прибыли и т. д., следует подходить осознанно. Поэтому и говорится: «Если менеджер контролирует всё, он в конечном итоге не контролирует ничего».

   Например, если расходы на канцелярские товары увеличиваются на 5–10%, это можно назвать незначительным отклонением. С другой стороны, если ежемесячный объём производства непрерывно снижается, это называется значительным отклонением.

   После выявления отклонения руководитель должен рассмотреть различные причины, которые привели к отклонению. Причины могут быть:

   1. Ошибочное планирование,
   2. Координация ослабевает,
   3. Реализация планов неудовлетворительна, и
   4. Надзор и коммуникация неэффективны и т. д.

4. Принятие мер по исправлению положения- После того, как причины и масштаб отклонений известны, руководитель должен выявить эти ошибки и принять меры по их устранению. Здесь есть два варианта:
   1. Принятие мер по устранению выявленных отклонений;
   2. После принятия корректирующих мер, если фактические результаты не соответствуют планам, руководитель может пересмотреть целевые показатели. На этом процесс контроля завершается. Последующее наблюдение — важный этап, поскольку только посредством принятия корректирующих мер руководитель может осуществлять контроль.