Termenul de management al performanței și-a dobândit importanța din momentele în care presiunile concurențiale de pe piață au început să crească, iar organizațiile au simțit nevoia de a introduce un proces cuprinzător de management al performanței în sistemul lor pentru îmbunătățirea productivității generale și a eficacității performanței.

Procesul de management al performanței s-a dezvoltat în mai multe faze.

1. Primă fază: Originea managementului performanței poate fi urmărită la începutul anilor 1960, când sistemele de evaluare a performanței erau în practică. În această perioadă, Rapoarte anuale confidențiale (RAC) care era cunoscut și sub numele de Înregistrări ale serviciilor angajaților au fost menținute pentru controlul comportamentelor angajaților, iar aceste rapoarte au furnizat informații substanțiale despre performanța angajaților.

   Orice comentariu negativ sau remarcă din ESR sau ACR obișnuia să afecteze negativ perspectivele de creștere a carierei unui angajat. Evaluările se efectuau de obicei pentru zece trăsături, pe o scală de notare de cinci sau zece puncte. Aceste trăsături erau cunoștințele despre post, sinceritatea, dinamismul, punctualitatea, leadershipul, loialitatea etc. Observațiile din aceste rapoarte nu erau niciodată comunicate angajaților, iar confidențialitatea strictă era menținută pe parcursul întregului proces. Angajații rămâneau în umbră absolută din cauza absenței unui mecanism transparent de feedback și comunicare. Acest sistem suferea de numeroase neajunsuri.

2. A doua fază: Această fază a continuat de la sfârșitul anilor 1960 până la începutul anilor 1970, iar caracteristica principală a acestei faze a fost aceea că orice observații negative incluse în rapoartele de performanță erau comunicate angajaților, astfel încât aceștia să poată lua măsuri corective pentru depășirea acestor deficiențe. În acest proces de evaluare a performanței, responsabilul cu evaluarea se bucura de o putere discreționară de a anula evaluările acordate de responsabilul cu raportarea. Angajații primeau de obicei o comunicare scrisă oficială cu privire la domeniile identificate de îmbunătățire dacă ratingul pentru o anumită trăsătură era sub 33%.

3. A treia faza: În această fază, termenul ACR a fost înlocuit cu evaluarea performanței. Una dintre schimbările cheie introduse în această etapă a fost aceea că angajaților li s-a permis să își descrie realizările în rapoartele confidențiale de performanță. Angajaților li s-a permis să își descrie realizările în formularele de autoevaluare la sfârșitul unui an. Pe lângă includerea trăsăturilor în scala de evaluare, multe organizații au luat în considerare mai multe componente noi care ar putea măsura productivitatea și performanța unui angajat în termeni cuantificabili, cum ar fi obiectivele atinse etc. Anumite organizații au introdus, de asemenea, o nouă secțiune privind nevoile de formare în formularul de evaluare. Cu toate acestea, elementul de confidențialitate a fost menținut în continuare, iar întregul proces a continuat să fie orientat spre control, în loc să fie orientat spre dezvoltare.

4. A patra fază: Această fază a început la mijlocul anilor 1970 și își are originea în India, când mari magnați ai afacerilor precum Larsen & Toubro, urmați de State Bank of India și mulți alții, au introdus reforme apreciabile în acest domeniu.

   În această fază, procesul de evaluare a fost mai degrabă axat pe dezvoltare, bazat pe obiective (bazat pe performanță), participativ și deschis, în loc să fie tratat ca un proces confidențial. Sistemul s-a concentrat pe planificarea performanței, evaluarea și dezvoltarea unui angajat, urmând o abordare metodică.

   Pe parcursul întregului proces, persoana evaluată (angajatul) și responsabilul cu raportarea au decis de comun acord asupra domeniilor cheie de rezultate la începutul anului și le-au revizuit la fiecare șase luni. În perioada de evaluare, diverse aspecte, cum ar fi factorii care afectează performanța, nevoile de formare ale unui angajat, obiectivele mai noi, precum și evaluările, au fost discutate cu persoana evaluată într-un mediu de colaborare.

   Această fază a fost o schimbare binevenită în domeniul managementului performanței și multe organizații au introdus un nou departament de resurse umane pentru a se ocupa de problemele de dezvoltare ale organizației.

5. A cincea fază: Această fază a fost caracterizată de maturitate în abordarea problemelor angajaților. A fost mai orientată spre performanță și s-a pus accent pe dezvoltare, planificare și îmbunătățire. O importanță deosebită a fost acordată construirii culturii organizaționale, au fost stabilite evaluări ale echipelor și cercuri de calitate pentru a evalua îmbunătățirea productivității generale a angajaților.

Sistemul de management al performanței este încă în evoluție și, în viitorul apropiat, ne putem aștepta la un sistem mult mai obiectiv și transparent.