他人に理解してもらえない、本当の自分とは違う特定の性格だと思われている、といったような発言を耳にすることは珍しくありません。そして、確かに私たち自身も、そうした発言をしたことがあるかもしれません。

職場でも同様で、多くの従業員が同じような感情を抱いている可能性があります。従業員の強みや能力、あるいは弱点を過小評価または過大評価している可能性があります。では、自分自身、あるいは職場の従業員の強みと成長分野を適切に理解し、評価するにはどうすればよいでしょうか。

ジョセフ・ラットとハリ・インガムは1955年にアメリカでモデルを開発した。 この問題に対処するために、ジョハリの窓として知られる手法が考案されました。この手法の名前は、両心理学者の名前の最初の2文字から取られていることがはっきりと分かります。

このテストは、参加者に56個の形容詞のリストが渡され、その中から自分の性格を最もよく表す形容詞を5～6個選ぶというシンプルなプロセスで行われます。一方、参加者の同僚にも同じリストが渡され、それぞれが参加者を最もよく表す形容詞を5～6個選ぶように求められます。そして、それら全てがグリッドにマッピングされます。それでは、標準モデルがどのようになっているか見てみましょう。

象限の色は区別するために使用されているだけで、実際には意味がありません。ただし、注目すべきは象限の説明です。以下の組み合わせと簡単な例を見れば、より理解しやすくなるでしょう。

• 第1象限、つまりオープン/フリーエリアは、自分自身だけでなく他の人にも知られているため、ソーシャルネットワーキングサイトのプロフィール情報のように、オープンまたはフリーエリアと呼ばれます。

• 第2象限または盲点領域は、他人には知られているが、自分自身には知られていないため、シャツの裏側のシミのように、個人にとっては盲点です。

• 第3象限または隠れた領域は、自分自身には知られているが、他の人には知られていない。例えば、体のあざなど。

• 第4象限または未知の領域は、自分自身にも他人にも知られていない領域であり、以前は好んで食べていた料理が突然嫌いになるようなものです。

情報は確かに一つの象限から別の象限へと伝達され、情報が共有されるほど、自由で開かれた領域である第一象限は拡大します。情報共有に必要な条件は、信頼、相互尊重、そして相互の配慮です。

ジョハリの窓は組織において様々な用途があります。チームメンバー全員のオープンエリア／空きエリアを把握することで、相互協力が促進されます。誰かにフィードバックを提供することで、第2象限、つまり盲点にある情報がオープンエリアにもたらされ、改善と学習に役立ちます。

第3象限、つまり隠れた領域について言えば、チームメンバーの中には、チームやリーダーが気づいていない個人的な願望や動機、あるいは優先事項が存在する可能性があります。このような状況は、そのメンバーの貢献が不十分になったり、努力の方向性が間違っていたりする原因となります。他者との共有や学習を促すことは、情報をオープン/フリー領域に取り込むための一つの方法です。

その 最後の象限または未知の領域は、機会や潜在的な才能や可能性の領域です従業員は、適切な機会、自信、トレーニングの不足のために、従業員自身または組織によって探求されなかった可能性のある特定の能力を内在している場合があります。

たとえば、工場の生産管理者は労働組合代表者の対応が非常に上手だったとしても、生産に関する特定の側面を説明するために労働組合の会議に出席させられるまで、管理者も組織もそのことに気づいていなかったのです。

ジョハリの窓は、適切に使用すれば自分自身や他人に関する貴重な情報を提供する効果的な手法である。これは、すべてのリーダーが成功するために備えるべき重要な特性です。