競争の激化とビジネスニーズの変化により、組織の人材管理を担う人事担当者は、役割を刷新・変更し、戦略的なビジネスパートナーとして、組織の成長における重要なステークホルダーとなることが求められています。これは、あらゆる人事戦略、プロセス、ポリシーが、組織の中期的および将来のビジネス目標をサポートする必要があることを意味します。そのため、コンピテンシーベースの人事管理が多くの組織に受け入れられ、導入されました。これは、単一の職務に特化していた技術的ノウハウや専門知識が、より柔軟で将来を見据え、組織全体で複数の役割に活用できるよう発展可能なコンピテンシーへと置き換えられた時代の変化に対応するものでした。

能力ベースの評価が中心戦略として採用されると、それはさらに、選考や採用、業績管理、学習と開発といった組織の他の人事プロセスと結びつく。しかし、組織内でコンピテンシーベースの評価を導入する前に、人事部門が包括的な準備を行うことが重要になります。そのためには、どのような点が重要になるかを見ていきましょう。

• プロセスの実現可能性を評価することは、多くの人々と重要なリソースの賛同と関与に依存するため重要である。

• 人々が新しい戦略やアプローチに対してどの程度オープンで受け入れやすいかを評価することも重要です。組織文化があまり成果重視でない場合は、なおさら重要になります。

• 戦略によって達成されるべき正確な目標は、その影響を受けるすべての人々に明確に理解され、共有される必要がある。

• これらの目標がどのように達成されるか、そして人々がどのような影響を受けるかを特に重視して、能力に基づく評価がどのような役割を果たすかについての詳細な計画も共有される必要がある。

これらは重要なポイントではありますが、組織内に多くの従業員に永続的な影響を与える新しい戦略やアプローチを導入することは決して容易ではありません。コンピテンシーに基づく評価の前提が明確に確立されれば、他の人事プロセスにおける変革を開始するのは比較的容易になります。

プロセスの次のステップは、組織にとって重要なコンピテンシーを特定し、フレームワークを構築し、組織内でそのフレームワークを展開していくことです。これは、従業員がそれぞれの職務において求められる行動を明確に理解し、各レベルのコンピテンシーを十分に理解できるようにするためです。

コンピテンシー フレームワークのカスケーディングは、HR チームのメンバーによって社内で実行することも、外部のコンサルタントを招いてワークショップやセミナーを開催し、組織内にコンピテンシー フレームワークを導入して普及させることもできます。

コンピテンシー フレームワークが認識され、従業員に受け入れられたら、次のステップはそれを組織内で使用される評価プロセスと統合することです。

次に、特定の能力を評価するために評価プロセスを再調整する必要があります。このプロセスがどのように行われるかを理解するために、いくつかの例を示します。

1. 採用候補者との面接は、能力に基づいた構造化された面接とな​​り、過去の経験や技術的知識だけでなく、スキルの汎用性、組織への適合性、個人的な動機も評価されるようになります。

2. 組織の業績評価システムは、従業員が各自の役割に関連する能力について受け取った評価に依存するようになり、管理者と従業員の両方にとってプロセスの透明性と客観性が向上します。

3. 組織の報酬制度は、従業員の報酬と福利厚生を決定するために能力を考慮する。

4. スキルギャップとトレーニングニーズの評価は、従業員の開発ニーズを理解するために、コンピテンシーフレームワークを参照するようになります。

プロセスを継続的に見直すことで、能力に基づいた評価の文化をさらに改善、強化、強化するのに役立ちます。