Un examen approfondi des détails de la littérature révélerait que tant les praticiens que les universitaires ont expliqué les modèles transformationnels avec des perspectives variées et se sont concentrés sur différents points de vue.

Modèles de praticiens

Les modèles du praticien se concentrent sur la haute direction d'une organisation (Kanter, 1983 et Kotter, 1995)Ces modèles s’appuient sur des opinions mais aussi sur des anecdotes illustratives et proposent des recommandations ou des solutions concrètes aux managers.

Les modèles de praticiens fournissent souvent un modèle suggestif ou un plan d’action complet pour initier avec succès le changement dans une organisation.

Selon Kotter (1996), Carroll et Hatakenaka (2001), pour décrire efficacement ces modèles, seuls deux aspects sont pris en compte : le succès ou l'échec.

Toutefois, malgré la Les modèles de praticiens ont été critiqués pour être trop simplistes dans son approche, elle accorde une grande attention uniquement au processus de mise en œuvre, mais ignore divers autres facteurs cruciaux et leur influence comme les facteurs politiques, organisationnels et environnementaux.

Selon Miller, Greenwood et Hinings (1997), ces modèles ont été encore critiqués pour les raisons suivantes :

• Ces modèles ignorent les rôles joués par les environnements internes et externes dans le processus de mise en œuvre réussie du changement.

• Ces modèles n’ont pas besoin d’être reproduits avec succès dans d’autres organisations ayant une expérience et des domaines d’activité similaires.

• Dans certaines circonstances, l’adoption et la mise en œuvre de modèles de praticiens peuvent s’avérer très dangereuses dans les organisations.

Modèles théoriques

Les modèles théoriques sont élaborés à partir d'une analyse approfondie de la littérature scientifique analysant les principaux domaines de transformation. Selon leurs promoteurs, ces modèles sont plus génériques et plus complets que les modèles praticiens.

Les modèles théoriques tentent de définir les différents types de changement et de décrire également les caractéristiques du changementBurke et Litwin (1992) ainsi que Porras et Robertson (1992) ont proposé deux modèles différents de changement organisationnel qui se concentrent sur la recherche empirique et la pratique.

Le modèle transformationnel du changement de Burke et Litwin met l'accent sur le comportement du leadership et comment les dirigeants influencent le comportement des autres en agissant comme modèles dans l’organisation.

En dehors de cela, le modèle explique également l’interrelation entre divers facteurs d’une organisation tels que la stratégie et la mission, l’environnement externe, la performance organisationnelle globale et les employés, le leadership et la culture organisationnelle.

De même, le Porras et Robertson se sont davantage concentrés sur les contextes de travail organisationnels dans leur modèle.

Selon eux, quatre facteurs majeurs jouent un rôle crucial dans l’ensemble du processus de changement organisationnel, et ces facteurs sont

1. Paramètres physiques
2. Facteurs sociaux
3. Dispositions organisationnelles
4. Technologie

Les résultats du changement se reflètent sous la forme de changements dans le comportement individuel et organisationnel.

En un mot, il serait plus approprié de décrire que les modèles de changement théorique et praticien analysent l'environnement interne et externe qui influence la performance d'une organisation, mettent en évidence les résultats ou l'impact du changement sur les aspects clés, illustrent les attentes du changement, les enjeux stratégiques impliqués dans l'ensemble du processus de gestion du changement et également la pertinence du processus de communication à tous les niveaux dans l'ensemble du processus de changement.

Étapes communes aux modèles théoriques et pratiques de changement organisationnel

1. Déclaration claire des objectifs : Cette étape implique une définition claire de la situation actuelle de l'organisation et de ses objectifs futurs. Elle inclut l'énoncé des objectifs de changement, les objectifs futurs à atteindre et la visualisation d'une vision plus globale grâce à une analyse globale.

2. Respect et collaboration : Le chef de l’organisation envisage l’avenir de l’organisation et définit en conséquence les objectifs à long et à court terme pour réaliser la vision ultime.

   Pour réussir la mise en œuvre d'un changement transformationnel au sein de l'organisation, le responsable a besoin de la participation et de l'implication collaboratives des principales parties prenantes ou des équipes transverses. Sans respect mutuel (Duck, 1993 et ​​Kotter, 1995) et sans collaboration, il est difficile d'atteindre les objectifs du changement organisationnel.

3. Formulation et exécution d’un plan de mise en œuvre du changement : Le plan de mise en œuvre du changement organisationnel doit couvrir en détail tous les aspects liés au changement. Il doit être partagé par toutes les parties prenantes de l'organisation.

   Selon Kotter (1995), pour motiver les employés et les impliquer dans le processus global de changement, le plan de mise en œuvre devrait essentiellement impliquer des gains à court terme grâce à des projets.

4. Rôle prédominant de la communication dans l’ensemble du processus de changement : Dans tout processus de changement, la communication joue un rôle essentiel dans la réussite du processus global, qui peut se manifester sous la forme de comportements observés, de communication écrite et verbale.

   En outre, grâce à des discussions individuelles, des bulletins d’information, des présentations et des discours d’encouragement, le changement dans toute organisation peut être renforcé s’il est communiqué efficacement par le biais de ces médias.

   Selon Richardson et Richardson (1994) et Kitchen et Daly (2002), la communication agit comme un stimulateur majeur du changement et pour obtenir des résultats efficaces, la communication doit être cohérente de la part de tous les dirigeants, doit être fréquente et bonne.

5. Renforcement et institutionnalisation du changement : Un processus de gestion du changement réussi nécessite essentiellement le renforcement du changement souhaité ainsi que son institutionnalisation en introduisant des changements dans les politiques et les structures organisationnelles.

   En outre, ce changement peut être renforcé en articulant continuellement les nouveaux comportements et la manière dont ils contribuent à la réalisation de la vision organisationnelle.