Le terme gestion des performances a gagné son importance à l'époque où les pressions concurrentielles sur le marché ont commencé à augmenter et où les organisations ont ressenti le besoin d'introduire un processus complet de gestion des performances dans leur système pour améliorer la productivité globale et l'efficacité des performances.

Le le processus de gestion des performances a évolué en plusieurs phases.

1. Première phase : L'origine de la gestion de la performance remonte au début des années 1960, lorsque les systèmes d'évaluation de la performance étaient en vigueur. Durant cette période, Rapports annuels confidentiels (ACR) qui était également connu sous le nom de Dossiers de service des employés ont été maintenus pour contrôler les comportements des employés et ces rapports ont fourni des informations substantielles sur la performance des employés.

   Tout commentaire négatif ou remarque dans le rapport d'évaluation (RSE) ou le rapport d'évaluation (ACR) compromettait les perspectives d'évolution professionnelle d'un employé. Les évaluations portaient généralement sur dix qualités, sur une échelle de cinq ou dix points. Ces qualités étaient la connaissance du poste, la sincérité, le dynamisme, la ponctualité, le leadership, la loyauté, etc. Les remarques contenues dans ces rapports n'étaient jamais communiquées aux employés et une confidentialité stricte était maintenue tout au long du processus. Les employés restaient dans l'ignorance la plus totale en raison de l'absence d'un mécanisme transparent de rétroaction et de communication. Ce système présentait de nombreux inconvénients.

2. Seconde phase: Cette phase s'est poursuivie de la fin des années 1960 au début des années 1970. Sa principale caractéristique était que les remarques négatives figurant dans les rapports de performance étaient communiquées aux employés afin qu'ils puissent prendre des mesures correctives pour y remédier. Dans ce processus d'évaluation des performances, l'agent d'évaluation disposait d'un pouvoir discrétionnaire lui permettant d'annuler les notes attribuées par l'agent d'évaluation. Les employés recevaient généralement une communication écrite officielle sur les points à améliorer identifiés si la note pour un trait spécifique était inférieure à 33 %.

3. Troisième phase : À cette étape, le terme « ACR » a été remplacé par « évaluation de la performance ». L'un des principaux changements apportés à cette étape a été la possibilité pour les employés de décrire leurs réalisations dans des rapports de performance confidentiels. Ils ont également pu décrire leurs réalisations dans les formulaires d'auto-évaluation en fin d'année. Outre l'inclusion des traits de personnalité dans l'échelle d'évaluation, de nombreuses organisations ont envisagé plusieurs nouveaux éléments permettant de mesurer la productivité et la performance d'un employé en termes quantifiables, tels que les objectifs atteints. Certaines organisations ont également introduit une nouvelle section sur les besoins de formation dans le formulaire d'évaluation. Cependant, la confidentialité a été maintenue et l'ensemble du processus est resté axé sur le contrôle plutôt que sur le développement.

4. Quatrième phase : Cette phase a débuté au milieu des années 1970 et trouve son origine en Inde, lorsque de grands magnats des affaires comme Larsen & Toubro, suivis par la State Bank of India et bien d'autres, ont introduit des réformes appréciables dans ce domaine.

   À ce stade, le processus d'évaluation était davantage axé sur le développement, axé sur les objectifs (de performance), participatif et ouvert, plutôt que d'être traité comme un processus confidentiel. Le système mettait l'accent sur la planification, l'évaluation et le développement des performances des employés en suivant une approche méthodique.

   Tout au long du processus, l'évalué (employé) et le responsable hiérarchique ont défini ensemble les principaux axes de résultats en début d'année et les ont réexaminés tous les six mois. Durant cette période, divers points, tels que les facteurs influençant la performance, les besoins de formation de l'employé, les nouveaux objectifs et les notations, ont été abordés avec l'évalué dans un climat de collaboration.

   Cette phase a été un changement bienvenu dans le domaine de la gestion des performances et de nombreuses organisations ont mis en place un nouveau département RH pour s'occuper des problèmes de développement de l'organisation.

5. Cinquième phase : Cette phase s'est caractérisée par une approche plus mature de la gestion des problèmes des collaborateurs. Elle était davantage axée sur la performance et mettait l'accent sur le développement, la planification et l'amélioration. Une importance primordiale a été accordée au développement de la culture d'entreprise, aux évaluations d'équipe et à la mise en place de cercles de qualité pour évaluer l'amélioration de la productivité globale des employés.

Le système de gestion des performances est encore en évolution et dans un avenir proche, on peut s’attendre à un système beaucoup plus objectif et transparent.