اصطلاح مدیریت عملکرد از زمانی اهمیت پیدا کرد که فشارهای رقابتی در بازار شروع به افزایش کرد و سازمان‌ها نیاز به معرفی یک فرآیند جامع مدیریت عملکرد در سیستم خود را برای بهبود بهره‌وری کلی و اثربخشی عملکرد احساس کردند.

La فرآیند مدیریت عملکرد در چندین مرحله تکامل یافته است.

1. فاز اول: ریشه مدیریت عملکرد را می‌توان در اوایل دهه 1960، زمانی که سیستم‌های ارزیابی عملکرد در عمل وجود داشتند، جستجو کرد. در این دوره، گزارش‌های محرمانه سالانه (ACR) که به آن نیز معروف بود سوابق خدمتی کارکنان برای کنترل رفتارهای کارکنان نگهداری می‌شدند و این گزارش‌ها اطلاعات قابل توجهی در مورد عملکرد کارکنان ارائه می‌دادند.

   هرگونه نظر یا اظهار نظر منفی در ESR یا ACR، تأثیر منفی بر چشم‌انداز رشد شغلی یک کارمند می‌گذاشت. ارزیابی‌ها معمولاً برای ده ویژگی بر اساس مقیاس رتبه‌بندی پنج یا ده امتیازی انجام می‌شد. این ویژگی‌ها شامل دانش شغلی، صداقت، پویایی، وقت‌شناسی، رهبری، وفاداری و غیره بود. اظهارات این گزارش‌ها هرگز به کارمندان ابلاغ نمی‌شد و در کل فرآیند، محرمانگی اکید رعایت می‌شد. کارمندان به دلیل عدم وجود مکانیسم شفاف بازخورد و ارتباط، در تاریکی مطلق باقی می‌ماندند. این سیستم از معایب بسیاری رنج می‌برد.

2. مرحله دوم: این مرحله از اواخر دهه ۱۹۶۰ تا اوایل دهه ۱۹۷۰ ادامه یافت و مشخصه اصلی این مرحله این بود که هرگونه اظهار نظر منفی که در گزارش‌های عملکرد گنجانده می‌شد، به کارمندان ابلاغ می‌شد تا آنها بتوانند اقدامات اصلاحی را برای غلبه بر چنین کاستی‌هایی انجام دهند. در این فرآیند ارزیابی عملکرد، مأمور بررسی از قدرت اختیاری برای لغو رتبه‌بندی‌های ارائه شده توسط مأمور گزارش‌دهنده برخوردار بود. کارمندان معمولاً در صورتی که رتبه‌بندی هر ویژگی خاص کمتر از ۳۳٪ بود، یک ابلاغیه کتبی رسمی در مورد زمینه‌های بهبود شناسایی شده خود دریافت می‌کردند.

3. فاز سوم: در این مرحله، اصطلاح ACR با ارزیابی عملکرد جایگزین شد. یکی از تغییرات کلیدی که در این مرحله اعمال شد این بود که به کارمندان اجازه داده شد تا دستاوردهای خود را در گزارش‌های عملکرد محرمانه شرح دهند. به کارمندان اجازه داده شد تا دستاوردهای خود را در پایان سال در فرم‌های خودارزیابی شرح دهند. علاوه بر گنجاندن ویژگی‌ها در مقیاس رتبه‌بندی، بسیاری از سازمان‌ها چندین مؤلفه جدید را در نظر گرفتند که می‌توانستند بهره‌وری و عملکرد یک کارمند را با اصطلاحات قابل اندازه‌گیری مانند اهداف محقق شده و غیره اندازه‌گیری کنند. برخی از سازمان‌ها همچنین بخش جدیدی را در مورد نیازهای آموزشی در فرم ارزیابی معرفی کردند. با این حال، عنصر محرمانه بودن همچنان حفظ شد و کل فرآیند به جای توسعه‌محور، همچنان کنترل‌محور بود.

4. مرحله چهارم: این مرحله از اواسط دهه ۱۹۷۰ آغاز شد و منشأ آن در هند بود، زمانی که غول‌های تجاری بزرگی مانند لارسن و توبرو و به دنبال آن بانک دولتی هند و بسیاری دیگر اصلاحات قابل توجهی را در این زمینه ارائه کردند.

   در این مرحله، فرآیند ارزیابی بیشتر مبتنی بر توسعه، مبتنی بر هدف (مبتنی بر عملکرد)، مشارکتی و باز بود، نه اینکه به عنوان یک فرآیند محرمانه تلقی شود. این سیستم با پیروی از یک رویکرد روشمند، بر برنامه‌ریزی عملکرد، بررسی و توسعه یک کارمند تمرکز داشت.

   در کل فرآیند، ارزیابی‌شونده (کارمند) و مسئول گزارش‌دهی در ابتدای سال به طور مشترک در مورد حوزه‌های کلیدی نتایج تصمیم گرفتند و پس از هر شش ماه آن را بررسی کردند. در دوره بررسی، مسائل مختلفی مانند عوامل مؤثر بر عملکرد، نیازهای آموزشی کارمند، اهداف جدیدتر و همچنین رتبه‌بندی‌ها در یک محیط مشارکتی با ارزیابی‌شونده مورد بحث قرار گرفت.

   این مرحله یک تغییر خوشایند در حوزه مدیریت عملکرد بود و بسیاری از سازمان‌ها یک بخش منابع انسانی جدید برای رسیدگی به مسائل توسعه‌ای سازمان معرفی کردند.

5. مرحله پنجم: این مرحله با رویکردی بالغ در رسیدگی به مسائل افراد مشخص می‌شد. این مرحله بیشتر عملکردمحور بود و تأکید بر توسعه، برنامه‌ریزی و بهبود بود. بیشترین اهمیت به فرهنگ‌سازی داده شد، ارزیابی‌های تیمی انجام شد و حلقه‌های کیفیت برای ارزیابی بهبود بهره‌وری کلی کارکنان تشکیل شدند.

سیستم مدیریت عملکرد هنوز در حال تکامل است و در آینده نزدیک می‌توان انتظار یک سیستم بسیار عینی‌تر و شفاف‌تر را داشت.