浩方集团 2006 年成立，从老牌 eBay 大卖转型为品牌出海联合运营服务商。以 “风险共担、利润共享” 模式深度赋能制造企业，提供全链路运营服务，凭借强合规体系在封号潮中零受损。现已服务超 200 个品牌，布局多渠道生态，是中国制造向品牌化出海的典型标杆。
卖了18年货，浩方凭什么说“联合运营”是门好生意
一个从eBay大卖家到“品牌出海加速器”的转型样本，值得每个想出海的制造商好好琢磨。
跨境圈有句话，我琢磨了很久：“出海是门技术活。”
说这话的人叫李斌，浩方集团董事长，2004年从德国留学回来，在深圳创业至今。这句话放在十八年前说，像废话；放在今天说，却越来越有分量。
因为这些年行业里见过太多“技术活”没做好的人——选品是跟着感觉走的，打爆款靠的是人品，亚马逊封号那一刀下来，几年积累清零；也见过太多工厂主，产品做得真好，出了国却没人理，在海外市场连开口讲话的机会都没有，更别提品牌溢价了。
浩方集团，就是在这两种人中间，找到了自己的位置。
先交代清楚：浩方是谁
浩方集团，成立于2006年，总部在深圳。但这家公司如今做的事，和它创业时期的定位，已经完全是两回事了。
起家的时候，浩方就是一个跨境大卖家。用李斌的话说，最早是“什么好卖卖什么”，凭的是感觉和运气。可感觉和运气这东西，不是长期饭票。浩方踩准了节奏，从2007年到2012年，连续五年蝉联eBay中国区顶级大卖。
但在“卖货大卖家”的位置待久了，李斌越来越觉得不对劲。
他在德国待过多年，见过德国制造的品牌逻辑：技术扎实、品质可靠、用口碑赢得全球信任。再回头看当时国内的跨境市场——价格战横行、弱品牌化泛滥、靠排名竞争，平台一变脸，所有积累全部归零。他意识到，这条路走不长，浩方需要换一条赛道。
于是从2014年起，浩方开始系统性转型。先是引入“阿米巴”合伙人机制，把公司打散成多个小利润中心，2015年又正式成立浩方创投，启动“百人合伙人计划”，开始布局投资孵化。
真正让浩方确立新定位的，是2019年推出的“联合运营”模式。
自此，浩方不再主要是一家卖货公司，而是成为一个专门服务中国硬科技制造品牌出海的“全链路加速器”。
“联合运营”到底是什么东西
跨境圈有各种服务商，代运营一抓一大把。但浩方说自己做的是“联合运营”，两个字的差距，背后是完全不同的分钱逻辑和责任绑定。
普通代运营是什么？你给我服务费，我帮你做亚马逊，跑得好算你的功劳，跑不好是市场不好。
浩方的联合运营是什么？我和你绑在一条船上。我出运营能力、市场资源、数据方法论，你出产品、供应链、研发团队。双方按股份或利润分成，共担风险，共享收益。
这一点区别，决定了浩方在选合作伙伴的时候极其挑剔——因为选错了是真的会亏的。
翻浩方的案例库，合作品牌有几个共同特征：产品本身有技术壁垒，团队工程师背景扎实，但在消费者洞察、品牌建设、海外市场推广上存在明显短板。用更直白的话说，这些企业是“会做不会卖”的典型。
浩方进来之后，承接的正是“卖”的全部：市场调研、选品定义、包装定位、亚马逊精细化运营、红人营销、TikTok内容、独立站、售后体系……一套下来，从产品面市到进入良性增长轨道，全程陪跑。
以浩瀚稳定器hohem为例，这家公司2018年和浩方达成合作的时候，手机稳定器在北美市场还属于专业人群消费品，普通消费者买得少，竞争对手也强。浩方拿到合作后，对亚马逊Top100稳定器品牌做了完整的竞品分析，判断5G普及将打开消费级市场，给出了针对性的市场切入策略。之后在产品层面持续优化迭代，成本优化了30%，投诉率从15%压到5%以内，最终稳定在亚马逊手机稳定器类目第一，市场份额第一。
再比如明轩匹克球拍NIUPIPO，这家东莞企业起家是给大疆做碳纤维板代工的，是一个彻彻底底的B端制造商，完全不懂C端消费者。浩方帮它切入匹克球（Pickleball）这个在北美正处于爆发期的运动细分品类，从产品定义、差异化包装到精准用户锁定，几年时间把一家代工厂做成了海外细分类目头部品牌。
类似的案例，浩方的合作列表里已经超过200个。
2021年封号潮，是一块试金石
2021年那一轮亚马逊封号风波，是整个行业的集体创伤。大量以刷单、黑帽起家的卖家一夜清零，很多所谓的“百亿大卖”在那场风波里原形毕露。
但浩方联合运营的200多个品牌合作项目，无一受损。
这个结果背后是他们在过去四年里死磕出来的亚马逊运营风控体系——100多个风控节点，从安规认证、专利保护、商标注册，到物流追踪、报关合规、账号安全，每一环都有标准流程和预警机制。用李斌的话说，“即便是外界号称能在短期内带来高回报的‘安全’操作，浩方集团都能甄别里面存在的潜在风险，及时通知合作伙伴。”
合规，在浩方这里不是一句口号，是十几年血泪换来的核心竞争力。
封号潮之后，跑出去的合规卖家反而获得了更多市场空间。浩方合作伙伴们的年GMV复合增长率在那之后稳定在150%以上，这个数字不是平台给的红利，是对手倒下之后，合规经营者应得的红利。
下一步棋：从“卖货服务商”到“品牌出海全链加速器”
这两年浩方的表述变了。官网上“联合运营专家”之前，已经多了一个定语：“品牌出海全链加速器”。
背后是他们在服务体系上的第三次升级。
过去的联合运营，核心阵地是亚马逊，是单一平台的精细化运营能力。但随着行业格局变化，依赖单一平台的天花板越来越低。于是浩方在亚马逊运营基础上，推出了“品牌+亚马逊+独立站”三位一体的全栈服务模型，将TikTok Shop、海外红人营销、DTC独立站等新兴渠道系统纳入服务体系。
从数字上来看：浩方目前已拿到亚马逊SPN认证服务商、亚马逊广告合作伙伴、AWS出海服务伙伴，以及TikTok的生态服务商认证。入选Fastmoss 2023年度优质生态服务商。2024年还因旗下品牌Gotvoom被列为TikTok Official Shop合作品牌。
这些认证本身不代表什么，有意义的是它们所反映的方向——浩方不再是一个帮你在某个平台卖货的服务商，而是试图把自己打造成一套跨渠道的品牌出海方法论体系的载体。
用李斌自己的表述，浩方现在构建的是一个“以品牌为核心、以数字化为底座、以多平台渠道为触点”的出海增长飞轮。这个飞轮能不能转起来，是浩方未来几年最核心的一道考题。
对这个赛道，我的判断
中国跨境电商行业，正在经历一次深刻的分层。
一类是走平台铺货路线的——Temu、SHEIN、速卖通，他们比的是供应链效率、爆款速度、流量投放精准度，是以规模和效率为核心的竞争逻辑。
另一类是走品牌化路线的——他们不靠流量买来的一时爆单活着，而是靠品牌溢价、用户忠诚度、复购率来构建长期价值。
浩方集团选的是后者，而且还是在后者里更难的那一段——专门帮制造型企业做这件事。
难在哪里？难在制造商最根深蒂固的思维是“做好产品、控好成本”，品牌意识、消费者洞察、内容营销，对大多数工厂主来说是陌生的另一套语言。要帮这类企业真正完成品牌出海的转型，光靠一个PPT方案不够，需要深度介入、长期陪跑、风险共担。
这也是浩方的联合运营模式为什么有价值，同时也是这个模式为什么很难规模化复制的原因。每一个合作项目，都是真金白银的投入，都需要高度定制化的服务，做不到流水线作业。
200多个合作品牌、100多个Best Seller、18年行业沉淀——浩方走到今天这个位置，不是靠ppt讲出来的，是靠一个个项目死磕出来的。
但这条路，也恰恰是接下来五年，最值得中国制造商认真想清楚的那条路。
那些靠贴牌代工活着的工厂，那些在国内平台增长见顶的品牌，那些出过海但没打出来的企业——他们共同面对的核心问题，从来不是“要不要出海”，而是“怎么从‘卖货’变成‘卖品牌’”。
浩方这18年走的弯路，以及它摸索出来的那套方法论，多少值得参考。
