پرفارمنس مینجمنٹ کی اصطلاح نے اس وقت سے اہمیت حاصل کی جب مارکیٹ میں مسابقتی دباؤ بڑھنا شروع ہوا اور تنظیموں نے مجموعی پیداواریت اور کارکردگی کی تاثیر کو بہتر بنانے کے لیے اپنے نظام میں کارکردگی کے انتظام کے ایک جامع عمل کو متعارف کرانے کی ضرورت محسوس کی۔

۔ کارکردگی کے انتظام کا عمل کئی مراحل میں تیار ہوا۔.

1. پہلا مرحلہ: کارکردگی کے انتظام کی اصل کا پتہ 1960 کی دہائی کے اوائل میں لگایا جا سکتا ہے جب کارکردگی کا جائزہ لینے کے نظام عمل میں تھے۔ اس عرصے کے دوران، سالانہ خفیہ رپورٹس (ACR's) جس کے نام سے بھی جانا جاتا تھا۔ ملازم کی خدمت کے ریکارڈ ملازمین کے رویے کو کنٹرول کرنے کے لیے برقرار رکھا گیا تھا اور ان رپورٹس نے ملازمین کی کارکردگی کے بارے میں کافی معلومات فراہم کی تھیں۔

   ESR یا ACR میں کوئی منفی تبصرہ یا تبصرہ کسی ملازم کے کیریئر کی ترقی کے امکانات کو بری طرح متاثر کرتا ہے۔ تشخیص عام طور پر پانچ یا دس پوائنٹ کی درجہ بندی کے پیمانے کی بنیاد پر دس خصلتوں کے لیے کیے گئے تھے۔ یہ خصوصیات ملازمت کا علم، خلوص، تحرک، وقت کی پابندی، قیادت، وفاداری وغیرہ تھیں۔ فیڈ بیک اور کمیونیکیشن کا شفاف طریقہ کار نہ ہونے کی وجہ سے ملازمین مکمل اندھیرے میں رہتے تھے۔ یہ نظام کئی خرابیوں کا شکار تھا۔

2. دوسرا مرحلہ: یہ مرحلہ 1960 کی دہائی کے اواخر سے لے کر 1970 کی دہائی کے اوائل تک جاری رہا اور اس مرحلے کی اہم خصوصیت یہ تھی کہ کارکردگی کی رپورٹوں میں جو بھی منفی ریمارکس شامل کیے گئے تھے وہ ملازمین تک پہنچا دیے گئے تھے تاکہ وہ اس طرح کی کمیوں پر قابو پانے کے لیے اصلاحی اقدامات کر سکیں۔ کارکردگی کا جائزہ لینے کے اس عمل میں، جائزہ لینے والا افسر رپورٹنگ افسر کی طرف سے دی گئی درجہ بندیوں کو ختم کرنے کے صوابدیدی اختیار سے لطف اندوز ہوتا تھا۔ اگر کسی خاص خصلت کی درجہ بندی 33% سے کم ہوتی تھی تو ملازمین عام طور پر اپنی شناخت شدہ بہتری کے شعبوں پر باضابطہ تحریری مواصلت حاصل کرتے تھے۔

3. تیسرا مرحلہ: اس مرحلے میں ACR کی اصطلاح کارکردگی کی تشخیص سے بدل دی گئی۔ اس مرحلے میں متعارف کرائی گئی اہم تبدیلیوں میں سے ایک یہ تھی کہ ملازمین کو خفیہ کارکردگی کی رپورٹس میں اپنی کامیابیوں کو بیان کرنے کی اجازت تھی۔ ملازمین کو ایک سال کے آخر میں خود تشخیصی فارم میں اپنی کامیابیوں کو بیان کرنے کی اجازت دی گئی۔ درجہ بندی کے پیمانے میں خصائص کو شامل کرنے کے علاوہ، بہت سی تنظیموں کی طرف سے کئی نئے اجزاء پر غور کیا گیا جو ایک ملازم کی پیداواری صلاحیت اور کارکردگی کو قابل مقدار کے لحاظ سے پیمائش کر سکتے ہیں جیسے کہ حاصل کردہ اہداف وغیرہ۔ تاہم، رازداری کا عنصر اب بھی برقرار رکھا جا رہا تھا اور پورا عمل ترقی پر مبنی ہونے کی بجائے کنٹرول پر مبنی ہوتا رہا۔

4. چوتھا مرحلہ: یہ مرحلہ 1970 کی دہائی کے وسط میں شروع ہوا اور اس کی ابتدا ہندوستان میں لارسن اینڈ ٹوبرو جیسے عظیم کاروباری ٹائیکونز کے طور پر ہوئی، اس کے بعد اسٹیٹ بینک آف انڈیا اور بہت سے دیگر نے اس میدان میں قابل تعریف اصلاحات متعارف کروائیں۔

   اس مرحلے میں، تشخیص کا عمل زیادہ ترقی پر مبنی، ہدف پر مبنی (کارکردگی پر مبنی)، شراکتی اور کھلا تھا بجائے اس کے کہ اسے رازدارانہ عمل سمجھا جائے۔ نظام نے ایک طریقہ کار پر عمل کرتے ہوئے کارکردگی کی منصوبہ بندی، جائزہ لینے اور ملازم کی ترقی پر توجہ مرکوز کی۔

   پورے عمل میں، اپریزی (ملازمین) اور رپورٹنگ آفیسر نے ایک سال کے آغاز میں اہم نتائج والے علاقوں کا باہمی طور پر فیصلہ کیا اور ہر چھ ماہ بعد اس کا جائزہ لیا۔ جائزہ کی مدت میں مختلف امور جیسے کہ کارکردگی کو متاثر کرنے والے عوامل، ملازم کی تربیت کی ضروریات، نئے اہداف اور درجہ بندیوں پر بھی باہمی تعاون کے ماحول میں تشخیص کرنے والے کے ساتھ تبادلہ خیال کیا گیا۔

   یہ مرحلہ کارکردگی کے انتظام کے شعبے میں ایک خوش آئند تبدیلی تھی اور بہت سی تنظیموں نے تنظیم کے ترقیاتی امور کی دیکھ بھال کے لیے ایک نیا HR محکمہ متعارف کرایا۔

5. پانچواں مرحلہ: اس مرحلے میں لوگوں کے مسائل سے نمٹنے کے انداز میں پختگی کی خصوصیت تھی۔ یہ زیادہ کارکردگی پر مبنی تھا اور ترقی، منصوبہ بندی اور بہتری پر زور دیا گیا تھا۔ کلچر کی تعمیر کو انتہائی اہمیت دی گئی، ملازمین کی مجموعی پیداواری صلاحیت میں بہتری کا اندازہ لگانے کے لیے ٹیم کی تشخیص اور معیار کے حلقے قائم کیے گئے۔

کارکردگی کے انتظام کا نظام اب بھی تیار ہو رہا ہے اور مستقبل قریب میں اس سے کہیں زیادہ با مقصد اور شفاف نظام کی توقع کی جا سکتی ہے۔