Os centros de aprendizagem e desenvolvimento de uma organização não são mais uma pequena parte do departamento de RH, administrado por pessoas com habilidades genéricas. Eles se expandiram e se tornaram departamentos importantes por si só, agregando valores tangíveis ao crescimento da organização. As empresas há muito perceberam a necessidade de gerenciar e desenvolver as capacidades de sua força de trabalho para obter um grau confiável de capitalização de mercado, o que agora também depende de ativos intangíveis, como uma força de trabalho qualificada e dinâmica, capaz de liderar inovações de ponta no mercado.

A força de trabalho e o ambiente de trabalho mudaram consideravelmente nos últimos anos, especialmente no mundo pós-digitalização, onde trabalhadores multiculturais e multigeracionais contribuíram para os objetivos organizacionais de todas as latitudes e longitudes do mundo.

O que isso significa para os esforços de aprendizagem e desenvolvimento da organização?

Em um mundo onde a vida útil do conhecimento é tão perecível quanto uma caixa de ovos, é imperativo que as organizações priorizem a requalificação e o aperfeiçoamento de seus funcionários conforme a necessidade. As outras vantagens competitivas que uma organização possui sobre seus concorrentes podem ser facilmente replicadas no devido tempo, mas uma força de trabalho dinâmica, inovadora e altamente qualificada é difícil de replicar.

Às vezes, as necessidades e os objetivos organizacionais mudam sem que haja tempo para preparação e organização. Um bom exemplo a ser citado é a recente pandemia, que desafiou extensivamente a cultura de trabalho corporativa, gerando problemas inesperados ao longo do caminho.

A questão óbvia que surge é se terceirizar o treinamento e o desenvolvimento ou estabelecer unidades internas de aprendizagem e desenvolvimento.

As unidades internas de aprendizagem e desenvolvimento estão em voga desde o início dos anos noventa e não são um conceito totalmente novo. Organizações como a Apple, McDonald's e Disney têm suas universidades funcionando em torno de soluções de conhecimento e aprendizagem personalizadas para suas organizações-mãe..

Embora pesos pesados ​​indianos como TCS e Infosys tenham seus campi dedicados, onde os novos recrutas são treinados antes da integração, não existe uma universidade corporativa como a Apple ou a Disney para atender aos níveis gerenciais médios e seniores. Um grande número de organizações ainda prefere enviar seus líderes e gerentes para treinamentos conduzidos por consultorias externas que oferecem programas que podem ou não ser adaptados às necessidades específicas da organização.

Então, surge também a questão: vale a pena investir em unidades internas de Aprendizagem e Desenvolvimento?

Para ponderar a questão, será essencial analisar os prós e os contras de tal empreendimento.

Diversas organizações que optaram por unidades internas de aprendizagem e desenvolvimento, principalmente na forma de universidades corporativas, conseguiram implementar um currículo personalizado, abordando diferentes níveis gerenciais e diferentes conjuntos de habilidades, em sintonia com os objetivos organizacionais de curto e longo prazo. Vamos explorar isso um pouco.

Com a infraestrutura implementada, que é um investimento único, as instalações oferecem treinamento prático e experiências de aprendizagem. As equipes podem se reunir fisicamente e trabalhar em problemas em tempo real, implementando tudo o que estão aprendendo durante as aulas.

Uma unidade LD interna também pode se tornar parte integrante do planejamento de desenvolvimento de desempenho dos funcionários, equipando-os com as habilidades necessárias para executar suas tarefas diárias com precisão e eficiência.

O treinamento multifuncional e a identificação de talentos dentro da organização para futuras funções de liderança podem ser abordados de maneira bastante detalhada e objetiva se tal iniciativa for conduzida internamente. em vez de um coach ou instrutor externo. Torna-se pertinente quando as funções transcendem de níveis gerenciais médios a altos, onde o conhecimento da dinâmica interna da organização e da cultura de trabalho determina o sucesso do candidato na nova função.

Outro benefício a considerar são os aspectos de “oportunidades de aprendizagem”, a organização oferecerá aos seus funcionários. Com a mudança dos tempos, a ideia de permanecer na mesma empresa por toda a vida desapareceu, e a nova geração não encara o trabalho da mesma forma que seus antecessores.

Oportunidades para aprimorar habilidades, treinamento e desenvolvimento, além de oportunidades desafiadoras, são vistas como etapas para melhorar o quociente de empregabilidade. O investimento contínuo e regular no desenvolvimento das competências dos funcionários os motiva e os entusiasma em relação ao trabalho.

Ao mesmo tempo que retém os funcionários atuais, torna a organização um empregador atraente para os candidatos a emprego. Também deve ser mencionado na mesma amplitude que muitas organizações enfrentam uma alta porcentagem de rotatividade devido à falta das oportunidades de desenvolvimento mencionadas acima dentro da organização.

Também acrescenta a criando uma cultura baseada em valores dentro da organização e reflete em sua marca e como ela é percebida pelo mercado, o que por sua vez influencia nas oportunidades de negócios e investimentos para a organização.

Agora, não pode ser tão fácil ou cor-de-rosa assim.

Decisões corporativas dessa magnitude exigem planejamento meticuloso. Ter uma unidade dedicada à aprendizagem corporativa pode parecer assustador, a menos que os detalhes sejam definidos logo no início. O mandato de tal unidade, seus objetivos e escopos terão que ser definidos. Obviamente, tudo isso terá que estar alinhado ao mandato e à ambição corporativa mais amplos.

Todo o plano deve ser liderado por uma pessoa com credibilidade suficiente para conduzi-lo por meio de negociação, em vez de imposição. Forte apoio da gerência central e alta reputação individual, juntamente com longa associação com a organização e profundo conhecimento de sua cultura de trabalho, são pré-requisitos para a escolha do líder de tal programa.

Tudo deve ser centralizado ou feito internamente? Uma análise objetiva da eficiência de custos precisa ser feita antes de tomar uma decisão como essa.As unidades de aprendizagem corporativa precisam entregar resultados tangíveis e, se as metas não forem alcançadas ou o programa não atingir os resultados desejados, isso pode ter consequências de longo alcance. Além disso, seria aconselhável terceirizar treinamentos genéricos, que podem ser mais econômicos, reduzindo assim a carga sobre as unidades internas e permitindo que elas se concentrem em necessidades de treinamento específicas da organização.

Será necessária a criação de uma rede robusta de instrutores e coaches, capazes de fornecer treinamento baseado nas necessidades, tanto local quanto centralmente. Os instrutores internos podem ser compostos por gerentes e líderes seniores, proporcionando-lhes oportunidades de desenvolvimento e expondo-os a diferentes funções. A longo prazo, isso também ajuda a aumentar a colaboração entre as funções. No entanto, os gerentes terão que se submeter a extensos programas de treinamento de instrutores, o que pode exigir muito do seu tempo e sobrecarregá-los, além de suas responsabilidades regulares.

A infraestrutura tecnológica necessária para uma configuração como essa exigiria uma personalização cuidadosa, o que pode aumentar o custo.

Um órgão regulador pode ser criado para supervisionar o desempenho das unidades de aprendizagem, avaliar consistentemente o mandato e realinhá-lo às necessidades organizacionais em constante mudança sempre que necessário.

As unidades de aprendizagem e desenvolvimento corporativo precisam ter recursos adequados e devem ser compostas por partes interessadas do Conselho e de toda a organização, incluindo RH, para garantir que a iniciativa seja percebida como uma adição de valor ao gerenciamento geral de capacidade dos funcionários da organização.

As unidades de aprendizagem e desenvolvimento devem modelar-se para se tornarem centros de especialização e se esforçar para entregar resultados alinhados aos objetivos de desenvolvimento organizacional da empresa-mãe. Só assim, uma iniciativa como essa pode se mostrar BENÉFICA.