De term prestatiemanagement is belangrijk geworden sinds de concurrentiedruk op de markt toenam en organisaties de behoefte voelden om een ​​uitgebreid prestatiemanagementproces in hun systeem te introduceren om de algehele productiviteit en prestatie-effectiviteit te verbeteren.

De prestatiemanagementproces is in verschillende fasen geëvolueerd.

1. Eerste fase: De oorsprong van prestatiemanagement ligt in het begin van de jaren zestig, toen de systemen voor prestatiebeoordeling in de praktijk werden toegepast. In deze periode, Jaarlijkse vertrouwelijke rapporten (ACR's) wat ook bekend stond als Medewerkersdienstgegevens werden onderhouden om het gedrag van de werknemers te controleren en deze rapporten verschaften substantiële informatie over de prestaties van de werknemers.

   Elke negatieve opmerking of opmerking in de ESR of ACR had een negatieve invloed op de carrièreperspectieven van een medewerker. De beoordelingen werden meestal uitgevoerd op tien kenmerken, gebaseerd op een beoordelingsschaal van vijf of tien punten. Deze kenmerken waren vakkennis, oprechtheid, dynamiek, stiptheid, leiderschap, loyaliteit, enz. De opmerkingen in deze rapporten werden nooit aan de medewerkers gecommuniceerd en er werd gedurende het hele proces strikte vertrouwelijkheid gehandhaafd. De medewerkers bleven in absolute onwetendheid door het ontbreken van een transparant feedback- en communicatiemechanisme. Dit systeem had veel nadelen.

2. Tweede fase: Deze fase duurde van eind jaren zestig tot begin jaren zeventig en kenmerkte zich door het feit dat alle negatieve opmerkingen die in de prestatierapporten waren opgenomen, aan de medewerkers werden gecommuniceerd, zodat zij corrigerende maatregelen konden nemen om dergelijke tekortkomingen te verhelpen. Tijdens dit proces van prestatiebeoordeling had de beoordelende functionaris de discretionaire bevoegdheid om de beoordelingen van de rapporterende functionaris te herzien. Medewerkers ontvingen doorgaans een formele schriftelijke mededeling over hun geïdentificeerde verbeterpunten als de beoordeling voor een specifieke eigenschap lager was dan 33%.

3. Derde fase: In deze fase werd de term ACR vervangen door beoordeling van prestaties. Een van de belangrijkste wijzigingen die in deze fase werd doorgevoerd, was dat medewerkers hun prestaties mochten beschrijven in de vertrouwelijke prestatierapporten. Aan het einde van het jaar mochten medewerkers hun prestaties beschrijven in de zelfbeoordelingsformulieren. Naast het opnemen van de kenmerken in de beoordelingsschaal, werden door veel organisaties verschillende nieuwe componenten overwogen waarmee de productiviteit en prestaties van een medewerker in kwantificeerbare termen konden worden gemeten, zoals behaalde doelen, enz. Sommige organisaties introduceerden ook een nieuwe sectie over trainingsbehoeften in het beoordelingsformulier. De vertrouwelijkheid bleef echter behouden en het hele proces bleef controlegericht in plaats van ontwikkelingsgericht.

4. Vierde fase: Deze fase begon halverwege de jaren zeventig en vond zijn oorsprong in India, waar grote zakenmagnaten als Larsen & Toubro, gevolgd door de State Bank of India en vele anderen aanzienlijke hervormingen doorvoerden op dit gebied.

   In deze fase was het beoordelingsproces meer ontwikkelingsgericht, doelgericht (prestatiegericht), participatief en open in plaats van dat het als een vertrouwelijk proces werd behandeld. Het systeem richtte zich op de prestatieplanning, beoordeling en ontwikkeling van een medewerker door een methodische aanpak te volgen.

   Gedurende het gehele proces stelden de beoordeelde (medewerker) en de rapporterende functionaris aan het begin van een jaar gezamenlijk de belangrijkste resultaatgebieden vast en evalueerden deze na zes maanden. Tijdens de evaluatieperiode werden diverse zaken, zoals factoren die de prestaties beïnvloedden, de opleidingsbehoeften van een medewerker, nieuwere doelstellingen en ook de beoordelingen, in een collaboratieve omgeving met de beoordeelde besproken.

   Deze fase was een welkome verandering op het gebied van prestatiemanagement en veel organisaties introduceerden een nieuwe HR-afdeling die zich bezighield met de ontwikkelingsproblemen van de organisatie.

5. Vijfde fase: Deze fase werd gekenmerkt door een volwassen aanpak van de problemen van medewerkers. De aanpak was meer prestatiegericht en de nadruk lag op ontwikkeling, planning en verbetering. Er werd de grootste nadruk gelegd op cultuuropbouw, teambeoordelingen en kwaliteitscirkels werden opgezet om de verbetering van de algehele productiviteit van de medewerkers te beoordelen.

Het prestatiemanagementsysteem is nog steeds in ontwikkeling en in de nabije toekomst mag men een veel objectiever en transparanter systeem verwachten.