Een prestatiemanagementproces omvat een beoordeling of een analyse van wat er is bereikt en vormt een basis voor carrièreplanning, potentiële ontwikkeling, prestatieafspraken en ontwikkelingsplannen zoals Douglas Mc.Gregor stelde voor dat de nadruk moest liggen op analyse en niet op beoordeling.

Het prestatiemanagementproces is vooruitziend. Prestatiebeoordelingen zijn afhankelijk van het vermogen om prestaties te beoordelen, wat verder afhankelijk is van het vaststellen van duidelijke normen en het vermijden van onnodige prognoses.

Perfecte beoordelingen kunnen nooit volledig werkelijkheid worden en zijn vatbaar voor diverse fouten of problemen zoals het halo-effect, wat betekent dat de manager de neiging heeft om weinig ervaring met andere prestatieaspecten te generaliseren en problemen van slechte perceptie, selectiviteit en gebrekkige interpretatie te veroorzaken. Om deze problemen te overwinnen, kunnen de volgende corrigerende maatregelen worden genomen:

• Zorgen dat alle managers en medewerkers het concept van prestatie begrijpen en leren onderscheid te maken tussen goede en minder goede prestaties.
• Managers aanmoedigen om standaarden te definiëren en hierover afspraken te maken en verschillende effectiviteitsmaatstaven te ontwikkelen.
• Managers opleiden zodat ze hun beoordelingen en oordelen baseren op het zorgvuldig bestuderen van de relevante gegevens.

De verschillende technieken die kunnen worden gebruikt om de prestaties van werknemers in een organisatie te beoordelen zijn:

1. Een holistische analyse van prestaties: Voorstanders van deze aanpak zijn van mening dat prestatiemanagement draait om het analyseren van prestaties in plaats van het beoordelen ervan. Deze techniek is gericht op het bereiken van overeenstemming over toekomstige actie of ontwikkeling na een zorgvuldige analyse van de sterke en mogelijke zwakke punten. Weinig organisaties zoals BP Amoco implementeren deze methode van prestatiebeoordeling om medewerkers feedback te geven op hun sterke punten.

2. Narratieve beoordeling: Dit is in de vorm van een schriftelijke samenvatting van standpunten over verschillende behaalde prestatieniveaus en wordt normaal gesproken door de managers opgesteld. Deze techniek mist consistentie in de criteria die voor beoordelingen worden gebruikt, omdat verschillende managers verschillende aspecten van prestaties in overweging nemen.

3. ratings: Veel organisaties zoals ICICI Bank en GE gebruiken beoordelingen om de prestaties van hun medewerkers te beoordelen en zo salarisbeslissingen te nemen. Met deze methode kan de kwaliteit van de prestaties of het competentieniveau van een medewerker in een bepaalde vaardigheid worden beoordeeld door deze te evalueren op een schaal met bepaalde parameters, die kwalitatief (gedragsmatig) of kwantitatief kunnen zijn. Omdat prestaties een subjectief concept zijn, is het moeilijk om consistentie te bereiken in de beoordelingen die door verschillende managers worden gegeven. Regelmatige trainingen en peer reviews kunnen helpen om consistentie in de beoordelingen te bevorderen.

4. Gedwongen distributie: Bij deze methode wordt de manager gedwongen zijn beoordelingen te geven volgens het patroon van een normale curve. Deze techniek is gebaseerd op de basisveronderstelling dat de prestatieniveaus van de medewerkers binnen een normale statistische verdeling vallen.

5. Gedwongen rangschikking: Bij deze methode worden medewerkers gerangschikt op basis van categorieën. Omdat het begrip prestatie vaag is, moeten de rangschikkingen vergezeld gaan van zinvolle prestatiegegevens.

6. Quotasystemen: Het quotumsysteem specificeert de verdeling van beoordelingen en past de beoordelingen van managers dienovereenkomstig aan na een gebeurtenis om ervoor te zorgen dat het quotum op elk niveau wordt gehaald.

Prestatiebeoordeling is een cruciaal, maar ook een moeilijk proces. Een combinatie van verschillende beoordelingsmethoden kan goede resultaten opleveren.