De Kano-analyse is een eenvoudig ogende tool met grote implicaties voor kwaliteitsmanagement. Het heeft een paradigmaverschuiving teweeggebracht in de manier waarop organisaties wereldwijd naar kwaliteit kijken. De Kano-analyse bracht deze verandering teweeg: de meting van kwaliteit veranderde van eendimensionaal naar tweedimensionaal.

Eendimensionale versus tweedimensionale kwaliteit

Traditioneel werd kwaliteit alleen gemeten aan de hand van operationele parameters. Dit betekende dat het bedrijf met het minste aantal defecten de beste kwaliteit had. In de moderne tijd, met de toegenomen concurrentie, is het leveren van defecte producten echter simpelweg uitgesloten. Deze kwaliteitsmaatstaf weerspiegelde dus niet echt de huidige stand van zaken.

De heer Noriaki Kano observeerde dit probleem en kwam tot de conclusie dat kwaliteit gemeten moet worden als een relatie tussen twee dimensies. De twee gekozen dimensies waren klanttevredenheid en behoeftevervulling.Alle kenmerken die het product al had, evenals de kenmerken die aan het product zouden worden toegevoegd, werden in een van de vier kwadranten van het coördinatensysteem geplaatst dat ontstond door het snijpunt van deze twee assen.

Toepassing van het Kano-model

Het Kano-model kan worden gezien als een interface tussen het marketing- en het operationele team. Dit komt doordat beide teams moeten samenwerken om ervoor te zorgen dat het model correct wordt toegepast en de daaruit voortvloeiende voordelen worden geoogst. De toepassing van het Kano-model is als volgt:

Begrijpen dat niet alle behoeften gelijk zijn: Het Kano-model helpt organisaties bij het scheiden en prioriteren van behoeften. Sommige kenmerken van een product moeten absoluut aanwezig zijn, andere zijn prettig om te hebben en weer andere maken geen verschil voor de klant.

Hulp bij het uitvoeren van enquêtes: De stem van de klant moet in het product worden verwerkt. Klanten kunnen weliswaar aangeven wat ze wel en niet willen, maar ze kunnen niet aangeven hoe groot de behoefte is of hoe dwingend ze die vinden. Of die dwingend is, heeft echter ernstige gevolgen voor de waargenomen voordelen die consumenten ervan ervaren.

Enquêtes moeten daarom ook met dit aspect rekening houden. Empirische enquêtes die met de Kano-analyse in gedachten zijn gepland, blijken succesvoller te zijn in het vinden van de klantbehoefte en het helpen van het management om deze te vervullen.

Een Lean Product: Met behulp van Kano-analyse kunnen organisaties functies toevoegen die maximale klanttevredenheid opleveren. Functies waar klanten onverschillig tegenover staan, kunnen uit het product worden verwijderd omdat ze kosten toevoegen, maar geen voordelen opleveren. Dit helpt klanten precies te bieden wat ze willen, tegen de gewenste prijs.

Implementatie van de Kano-analyse

De vijf soorten eigenschappen:

• Moet zijn: Onmisbare kenmerken zijn, zoals de naam al doet vermoeden, een essentieel onderdeel van het product/de dienst. Hun aanwezigheid verbetert het product/de dienst niet en daarom wordt hun aanwezigheid niet opgemerkt. Hun afwezigheid leidt echter tot grote ontevredenheid. Klanten vinden deze kenmerken zo vanzelfsprekend dat ze er niet eens over beginnen. Er wordt van uitgegaan dat de verkoper deze vereiste begrijpt. Zo wordt er bij auto's bijvoorbeeld van uitgegaan dat de nieuw gekochte auto geen krassen mag hebben. Het ontbreken van krassen biedt geen tevredenheid, maar de aanwezigheid ervan zal klanten woedend maken.

• Eendimensionaal: Dit is het meest algemeen begrepen type producteigenschap. Dit zijn de eigenschappen waarop de concurrentie meestal gebaseerd is. Als je deze eigenschappen uitbreidt, neemt de klanttevredenheid toe, en als je het niveau verlaagt, neemt de klanttevredenheid af.

• Aantrekkelijk: Dit zijn kenmerken die de organisatie kunnen helpen klanttevredenheid te bereiken. Dergelijke kenmerken worden door klanten niet verwacht en zijn daarom een ​​aangename verrassing wanneer ze ze wel krijgen. Hun afwezigheid leidt echter niet tot ontevredenheid. Het is echter belangrijk om te beseffen dat de aantrekkelijke kenmerken na verloop van tijd langzaam in het must-be kwadrant terechtkomen en klanten ze gaan verwachten. De aantrekkelijke kenmerken kunnen worden gezien als het tegenovergestelde van de must-be kenmerken.

• Onverschillig: Dit zijn functies waar klanten zich niet druk om maken. Hun aanwezigheid verhoogt de kosten die de klant moet betalen, maar biedt geen tevredenheid. Ze zijn daarom een ​​aanslag op de resources en moeten worden geëlimineerd.

• Omgekeerde: Omgekeerd zijn er functies die niet vervuld mogen worden! Als je ze niet vervult, is de klant erg tevreden, maar als je ze wel vervult, ontstaat er ontevredenheid. Dit verwijst meestal naar de functiemoeheid die sommige klanten ervaren wanneer een product te veel functies bevat.

Implicaties van het Kano-model

Het Kano-model is op een bepaald moment door bijna alle grote bedrijven ter wereld geïmplementeerd. Uit het Kano-model zijn een aantal belangrijke operationele concepten voortgekomen. Deze zijn:

• Modulair product: Veel bedrijven hebben geprobeerd hun producten modulair te ontwerpen. Ze begrijpen daarom dat verschillende klanten verschillende functies anders ervaren. Wat voor de ene klant een onmisbare functie is, kan voor de andere een omgekeerde functie zijn. Door modulaire functionaliteit in het product te integreren, kunnen ze iedereen de functies bieden die ze nodig hebben en zo klanttevredenheid creëren.

• varianten: Bedrijven die niet in staat zijn om modulaire producten te maken, hebben de neiging om verschillende varianten van hetzelfde product te ontwikkelen. Het enige verschil tussen de producten is dat het ene product bepaalde extra functies heeft dan het andere en daardoor op een ander publiek is gericht.

• Gestripte versies: Bedrijven zoals IKEA zijn groot geworden door uitgeklede versies van hun producten te verkopen. Tools zoals de Kano-analyse hielpen hen te achterhalen dat de meeste mensen basisbehoeften hebben, en ze richtten een bedrijf op om daaraan te voldoen.