El término gestión del desempeño adquirió importancia cuando las presiones competitivas en el mercado comenzaron a aumentar y las organizaciones sintieron la necesidad de introducir un proceso integral de gestión del desempeño en su sistema para mejorar la productividad general y la eficacia del desempeño.

El El proceso de gestión del rendimiento evolucionó en varias fases.

1. Primera fase: El origen de la gestión del desempeño se remonta a principios de la década de 1960, cuando se pusieron en práctica los sistemas de evaluación del desempeño. Durante este período, Informes Confidenciales Anuales (ACR) que también era conocido como Registros de servicios de empleados Se mantenían para controlar el comportamiento de los empleados y estos informes proporcionaban información sustancial sobre el desempeño de los empleados.

   Cualquier comentario negativo o observación en el ESR o el ACR solía afectar negativamente las perspectivas de desarrollo profesional de un empleado. Las evaluaciones se basaban generalmente en diez rasgos, en una escala de cinco o diez puntos. Estos rasgos eran el conocimiento del trabajo, la sinceridad, el dinamismo, la puntualidad, el liderazgo, la lealtad, etc. Las observaciones de estos informes nunca se comunicaban a los empleados y se mantenía una estricta confidencialidad durante todo el proceso. Los empleados solían permanecer en absoluta ignorancia debido a la ausencia de un mecanismo transparente de retroalimentación y comunicación. Este sistema adolecía de numerosas deficiencias.

2. Segunda fase: Esta fase se prolongó desde finales de la década de 1960 hasta principios de la de 1970, y su principal característica fue que cualquier observación negativa incluida en los informes de desempeño se comunicaba a los empleados para que pudieran tomar medidas correctivas y subsanar dichas deficiencias. En este proceso de evaluación del desempeño, el funcionario revisor solía tener la facultad discrecional de anular las calificaciones otorgadas por el funcionario responsable. Los empleados solían recibir una comunicación formal por escrito sobre las áreas de mejora identificadas si la calificación de algún rasgo específico era inferior al 33%.

3. Tercera Fase: En esta fase, el término ACR se sustituyó por la evaluación del desempeño. Uno de los cambios clave introducidos en esta etapa fue que los empleados podían describir sus logros en los informes de desempeño confidenciales. Al final del año, también podían describir sus logros en los formularios de autoevaluación. Además de la inclusión de las características en la escala de calificación, muchas organizaciones consideraron varios componentes nuevos que permitían medir la productividad y el desempeño de un empleado de forma cuantificable, como los objetivos alcanzados, etc. Algunas organizaciones también introdujeron una nueva sección sobre las necesidades de capacitación en el formulario de evaluación. Sin embargo, se mantuvo la confidencialidad y todo el proceso continuó orientándose al control en lugar del desarrollo.

4. Cuarta fase: Esta fase comenzó a mediados de la década de 1970 y su origen estuvo en la India, cuando grandes magnates empresariales como Larsen & Toubro, seguidos por el State Bank of India y muchos otros, introdujeron reformas apreciables en este campo.

   En esta fase, el proceso de evaluación se centró más en el desarrollo, en objetivos (basado en el rendimiento), en ser participativo y abierto, en lugar de tratarse como un proceso confidencial. El sistema se centró en la planificación, la evaluación y el desarrollo del rendimiento del empleado mediante un enfoque metódico.

   Durante todo el proceso, el evaluado (empleado) y el responsable del informe determinaron conjuntamente las áreas clave de resultados al inicio del año y las revisaron semestralmente. Durante el período de revisión, se discutieron con el evaluado, en un ambiente colaborativo, diversos aspectos, como los factores que afectan el rendimiento, las necesidades de capacitación del empleado, los nuevos objetivos y las calificaciones.

   Esta fase supuso un cambio positivo en el área de gestión del rendimiento y muchas organizaciones introdujeron un nuevo departamento de RRHH para encargarse de las cuestiones de desarrollo de la organización.

5. Quinta fase: Esta fase se caracterizó por la madurez en la gestión de los problemas de las personas. Se centró más en el rendimiento y se enfatizó el desarrollo, la planificación y la mejora. Se dio máxima importancia al desarrollo de la cultura organizacional, a las evaluaciones de equipo y al establecimiento de círculos de calidad para evaluar la mejora de la productividad general de los empleados.

El sistema de gestión del rendimiento aún está evolucionando y en el futuro próximo podemos esperar un sistema mucho más objetivo y transparente.