Durch Feedback nach jeder Form der Beurteilung oder Bewertung können dem Kandidaten Informationen zu seiner Leistung vermittelt und der Lernprozess in Gang gesetzt werden.

Im Rahmen des Feedbacks muss ein objektives, transparentes und respektvolles Gespräch geführt werden, um die Punkte zu verdeutlichen, an denen der Teilnehmer arbeiten muss..

Feedback zu geben ist nie einfach, nicht einmal für einen externen Berater, der eine Bewertung in der Organisation durchführt. Und wenn Bewertungen intern durchgeführt werden, ist es umso wichtiger, dass der Feedback-Prozess behutsam gehandhabt wird.

Dies bedeutet keineswegs, dass die Punkte, die die negativen Aspekte der Persönlichkeit eines Kandidaten ansprechen, unerörtert bleiben; auch dürfen sie nicht beschönigt oder verschleiert werden.

Es gibt bestimmte Überlegungen, die einen Gutachter bei der Rückmeldung leiten können:

• Ein Klischee, das effektiv funktioniert, ist, die Sitzung mit einem positiven Feedback zu eröffnen

• Es hilft auch dabei, die Erwartungen des Teilnehmers an die Feedback-Sitzung zu kennen, es dient als Kompass für den Gutachter

• Der Gutachter muss sehr spezifisch sein und sich an die vordefinierten Parameter oder Kompetenzen halten, um Referenzen zu erstellen

• Wenn möglich, sollten Beispiele angeführt werden, um dem Teilnehmer ein besseres Verständnis zu ermöglichen.

• Die Einbeziehung des Teilnehmers ist wichtig. Das Feedback muss ein Dialog und kein Monolog sein. Das bedeutet, dass dem Teilnehmer die Möglichkeit gegeben werden sollte, seine Karriereziele, Motivationen, Erfahrungen mit den Bewertungen usw. zu diskutieren.

• Die Prüfer müssen geduldig sein und gute Zuhörfähigkeiten zeigen, um das erforderliche Vertrauen und die nötige Beziehung zum Teilnehmer aufzubauen

• Dem Teilnehmer sollte die Möglichkeit gegeben werden, die Absicht hinter seinem Handeln und abweichende Meinungen zu erläutern, wann immer dies angebracht ist.

• Die Gutachter sollten sich einer wertenden Aussage enthalten, ihre Aussagen müssen suggestiv sein und dürfen nicht als absolute Wahrheiten dargestellt werden

Der Feedbackgeber muss bedenken, dass Feedback auch ein Mechanismus zum Lernen für Menschen ist. Wir könnten ebenso gut auf die Johari-Fenster, Hier:

Das Feedback sollte darauf abzielen, dass sich der Teilnehmer sowohl seiner Stärken als auch seiner Entwicklungsbereiche bewusst wird. Es sollte zur Selbstreflexion anregen, den Teilnehmern helfen, Schlussfolgerungen zu ziehen und zu Schlussfolgerungen zu gelangen..

Menschen sind sehr gut darin, Gefühle von Verletzung und Verärgerung zu verbergen. Doch hinter dieser Fassade verbirgt sich ein demoralisierter und demotivierter Mensch.

Manche Teilnehmer könnten beispielsweise anfangen zu denken: „Wenn ich so bin, werde ich dann wirklich mein Ziel erreichen?“ oder „Denken sie das über mich?“ Solche Situationen erfordern einen sehr sorgfältigen Umgang mit Feedback, sonst kann es zu Frustration führen.

Wenn zwischen dem Prüfer und dem Teilnehmer nicht das gewünschte Maß an Vertrauen besteht, wird die Moderation der Feedback-Diskussion sehr schwierig und ihr Zweck wird verfehlt.

Wenn die Prüfer die Ergebnisse und das Feedback mit dem Teilnehmer teilen, ohne Diskussionen oder Kommentare zuzulassen, wird die Feedback-Sitzung zu einem Fiasko.

Wenn die Teilnehmer keine gemeinsamen Hoffnungen und Ziele haben oder sich nicht von Natur aus für ihre Entwicklungsmaßnahmen engagieren, kann kein weiterer Fortschritt erzielt werden.

Manche Teilnehmer weigern sich möglicherweise auch eklatant, die Beobachtungen und Informationen der Gutachter zu akzeptieren und könnten externe Gründe anführen, um ihr Verhalten zu rechtfertigen, oder sogar den gesamten Beurteilungsprozess in Frage stellen.

Beispiele: „Diese Übungen sind für meine Arbeitssituation nicht relevant“ oder „Ich arbeite in der Branche XYZ und dort ist das nicht der Fall“ oder „Das ist nur eine Übung, die wir gemacht haben, die tatsächliche Arbeit sieht ganz anders aus.“

Damit wird versucht, eine Diskussion über die Prüfung ihrer Leistung zu verhindern.

Auch das Alter und das demografische Profil der Teilnehmer haben großen Einfluss auf ihre Wahrnehmung und ihre Erwartungen an die Gutachter.

Ältere, erfahrenere und ältere Teilnehmer fühlen sich gefährdet, wenn sie von jüngeren oder internen Kollegen beobachtet werden.

Daher ist vor der Feedback-Sitzung viel Planung erforderlich. Es ist hilfreich, wenn der Prüfer das Profil des Teilnehmers im Voraus kennt, da dies später bei der angemessenen Steuerung der Feedback-Diskussion hilfreich ist.

Und letztendlich ist es wichtig, sich an das grundlegende Prinzip der Androgynie zu erinnern, das Erwachsene lernen, wenn sie das Gelernte für ihre Tätigkeit als relevant erachten.

Wichtig ist, das Feedback mit der täglichen Arbeit der Teilnehmer zu verknüpfen und aufzuzeigen, wie sich Verbesserungen positiv auf ihre Arbeit auswirken können.

Dies trägt zu einer größeren Akzeptanz des Feedbacks bei.