Центровете за обучение и развитие в една организация вече не са малка част от по-големия отдел „Човешки ресурси“, управляван от хора с общи умения. Те са се разширили и са се превърнали във важни отдели сами по себе си, добавяйки осезаеми стойности към растежа на организацията. Компаниите отдавна осъзнават необходимостта да управляват и изграждат капацитета на своята работна сила, за да имат надеждна степен на пазарна капитализация, която сега зависи и от нематериалните активи като квалифицирана и динамична работна сила, която може да е начело на водещи пазарни иновации.

Работната сила и работната среда се промениха значително през последните няколко години, особено в постдигитализиращия се свят, мултикултурни и многогенерационни работници от всички географски ширини и дължини на света допринасят за постигането на организационните цели.

Какво означава това за усилията за обучение и развитие на организацията?

В свят, където срокът на годност на знанията е нетрайно скъп, като кутия с яйца, е наложително организациите да отделят много внимание на преквалификацията и повишаването на квалификацията на своите служители, когато възникне такава необходимост. Другите конкурентни предимства, които една организация има пред конкурентите си, могат лесно да бъдат възпроизведени с течение на времето, но динамична, иновативна и висококвалифицирана работна сила е трудна за възпроизвеждане.

Понякога организационните нужди и цели се променят без време за подготовка и организация. Добър пример за това е скорошната пандемия, която постави под сериозно предизвикателство корпоративната работна култура, хвърляйки по пътя неочаквани проблеми.

Очевидният въпрос, който възниква, е дали да се възложи обучението и развитието на външни изпълнители или да се създадат вътрешни звена за обучение и развитие.

Вътрешните звена за обучение и развитие са на мода от началото на деветдесетте години и не са чисто нова концепция. Организации като Apple, McDonald's и Disney имат своите университети, функциониращи около специално разработени решения за знания и обучение за своите организации-майки..

Докато индийските гиганти като TCS и Infosys имат свои собствени кампуси, където новите служители се обучават преди да започнат работа, корпоративен университет по подобие на Apple или Disney, който да е насочен към средното и висшето управленско ниво, липсва. Голям брой организации все още предпочитат да изпращат своите лидери и мениджъри на обучение, провеждано от външни консултантски фирми, предлагащи програми, които могат или не могат да бъдат съобразени със специфичните изисквания на организацията.

Така че възниква и въпросът дали си струват усилията за вътрешни звена за обучение и развитие?

За да се прецени въпросът, ще е важно да се разгледат както плюсовете, така и минусите на подобно начинание.

Няколко организации, които са избрали вътрешни звена за обучение и развитие, най-вече под формата на корпоративни университети, са успели да внедрят специално разработена учебна програма, насочена към различни управленски нива и различни набори от умения, в съответствие с дългосрочните и краткосрочните организационни цели. Нека разгледаме това малко по-подробно.

С изградената инфраструктура, която е еднократна инвестиция, съоръженията предлагат практическо обучение и образователен опит.Екипите могат да се събират физически и да работят по проблеми в реално време, прилагайки на практика всичко, което научават по време на часовете.

Вътрешното звено за развитие на представянето може също да се превърне в неразделна част от планирането на развитието на служителите., като ги снабдява с умения, необходими за изпълнение на ежедневните им задачи с прецизност и ефективност.

Към междуфункционалното обучение и идентифицирането на таланти в организацията за бъдещи лидерски роли може да се подходи по доста подробен и обективен начин, ако подобна инициатива се провежда вътрешно. а не от външен коуч или обучител. Това става уместно, когато ролите преминават от средно управленско към висше управленско ниво, където познаването на вътрешната динамика на организацията и работната култура определя успеха на кандидата в новата роля.

Друго предимство, което трябва да се вземе предвид, са аспектите на „възможности за обучение„, която организацията ще предостави на своите служители. С променящите се времена идеята да останеш в една и съща компания цял живот избледня, новото поколение не подхожда към работата по същия начин като своите предшественици.

Възможностите за повишаване на уменията, обучение и развитие, както и предизвикателните възможности, се разглеждат като стъпки за подобряване на коефициента на пригодност за заетост. Непрекъснатите и редовни инвестиции в изграждане на капацитета на служителите ги мотивират и вълнуват за работата им.

Като запазва настоящите служители, това прави организацията привлекателен работодател за търсещите работаТрябва да се спомене и че много организации са изправени пред висок процент на отпадане на персонал поради липсата на гореспоменатите възможности за развитие в рамките на организацията.

Това също допринася за създаване на култура, основана на ценности в рамките на организацията и отразява нейната марка и как тя се възприема от пазара, което от своя страна оказва влияние върху бизнес и инвестиционните възможности за организацията.

Сега, не може да е чак толкова лесно или розово.

Корпоративните решения от такъв мащаб изискват щателно планиране. Наличието на специално звено за корпоративно обучение може да изглежда обезсърчително, освен ако детайлите не бъдат уточнени още в самото начало. Мандатът на такова звено, неговите цели и обхват ще трябва да бъдат определени. Излишно е да се казва, че всичко това ще трябва да бъде в съответствие с по-широкия корпоративен мандат и амбиция.

Целият план трябва да бъде ръководен от човек, достатъчно надежден, за да го прокара чрез преговори, а не чрез налагане на задължение. Силната подкрепа от основното ръководство и високата лична репутация, наред с дългогодишния опит в организацията и задълбоченото разбиране на нейната работна култура, са предпоставките за избор на ръководител на такава програма.

Трябва ли всичко да бъде централизирано или да се прави вътрешно? Преди да се вземе подобно решение, е необходимо да се направи обективен анализ на ефективността на разходите.Корпоративните обучителни звена трябва да постигат осезаеми резултати и ако целите не са постигнати или програмата не успее да постигне желаните резултати, това може да има дългосрочни последици. Също така би било препоръчително да се възлагат на външни изпълнители общи обучения, които могат да бъдат по-рентабилни, като по този начин се намалява натоварването на вътрешните звена и им се позволява да се съсредоточат върху специфичните за организацията нужди от обучение.

Ще трябва да се създаде стабилна мрежа от обучители и треньори, които могат да предоставят обучение, основано на нуждите, както на местно, така и на централно ниво. Вътрешните обучители могат да се състоят от мениджъри и висши ръководители, като по този начин им се предоставят възможности за развитие и им се предоставя възможност да се запознаят с различни функции. В дългосрочен план това помага и за увеличаване на сътрудничеството между функциите. Мениджърите обаче ще трябва да преминат през обширни програми за обучение на обучители, които могат да им отнемат време и да ги натоварят прекалено много в допълнение към обичайните им отговорности.

Технологичната инфраструктура, необходима за подобна настройка, би изисквала внимателно персонализиране, което може да увеличи разходите.

Може да бъде създаден управителен орган, който да следи за изпълнението на учебните единици и постоянно да оценява мандата и да го пренастройва към променящите се организационни нужди, когато е необходимо.

Звената за корпоративно обучение и развитие трябва да бъдат правилно обезпечени с ресурси и да включват заинтересовани страни от Борда и от цялата организация, включително отдел „Човешки ресурси“, за да се гарантира, че инициативата се възприема като допълнение към цялостното управление на капацитета на служителите в организацията.

Звената за обучение и развитие трябва да се моделират като центрове на експертиза и да се стремят да постигат резултати в съответствие с целите за организационно развитие на компанията майка. Само тогава инициатива като тази може да се окаже ПОЛЕЗНА.