'n Prestasiebestuursproses behels 'n assessering of 'n analise van wat bereik is en vorm 'n basis vir loopbaanbeplanning, potensiële ontwikkeling, prestasieooreenkomste en ontwikkelingsplanne soos Douglas Mc. Gregor het voorgestel dat die klem op analise en nie op assessering moet val nie.

Die prestasiebestuursproses is vooruitskouend. Prestasiebeoordelings hang af van die vermoë om prestasie te beoordeel, wat verder afhang van die spesifisering van duidelike standaarde en die vermyding van onnodige projeksies.

Perfekte assesserings kan nooit heeltemal 'n werklikheid wees nie en is vatbaar vir verskeie foute of probleme soos die halo-effek, wat beteken dat die bestuurder 'n neiging ontwikkel om min ervarings met die ander aspekte van prestasie te veralgemeen en die probleme van swak persepsie, selektiwiteit en swak interpretasie te veroorsaak. Om hierdie probleme te oorkom, kan die volgende remediërende maatreëls aangeneem word:

• Verseker dat alle bestuurders en werknemers die konsep van prestasie verstaan ​​en leer om te onderskei tussen goeie prestasies en nie so goeie prestasies nie.
• Bestuurders aanmoedig om die standaarde te definieer en daaroor ooreen te kom en verskillende maatstawwe van effektiwiteit vas te stel.
• Opleiding van bestuurders om hul assesserings en oordele te baseer nadat hulle die relevante data noukeurig ondersoek het.

Die verskillende tegnieke wat aangewend kan word om die prestasie van werknemers in 'n organisasie te assesseer, is:

1. 'n Holistiese ontleding van prestasie: Die voorstanders van hierdie benadering glo dat prestasiebestuur alles daaroor gaan om prestasie te ontleed in plaas van om dit te assesseer. Hierdie tegniek is daarop gemik om 'n ooreenkoms vir toekomstige aksie of ontwikkeling te bereik na 'n noukeurige ontleding van die sterk punte of moontlike swakpunte. Min organisasies soos BP Amoco implementeer hierdie metode van prestasie-assessering om terugvoer aan die personeel te gee waar hulle goed is.

2. Narratiewe Assessering: Dit is in die vorm van 'n geskrewe opsomming van menings oor verskillende vlakke van prestasie wat behaal is en word normaalweg deur die bestuurders voorberei. Hierdie tegniek kort konsekwentheid in die kriterium wat vir assesserings gebruik word, aangesien verskillende bestuurders verskillende aspekte van prestasie sal oorweeg.

3. ratings: Baie organisasies soos ICICI Bank en GE gebruik graderings om die prestasie van hul werknemers te assesseer vir die neem van salarisverwante besluite. Deur hierdie metode kan die kwaliteit van prestasie of die bevoegdheidsvlak wat deur 'n werknemer in 'n spesifieke vaardigheid bereik word, beoordeel word deur dit op 'n skaal te evalueer teen sekere parameters wat kwalitatief (gedragsmatig) of kwantitatief kan wees. Aangesien prestasie 'n subjektiewe konsep is, is dit moeilik om konsekwentheid in die graderings wat deur verskillende bestuurders aangebied word, te bereik. Gereelde opleiding en portuuroorsigte kan help om konsekwentheid in die graderings te bevorder.

4. Gedwonge Verspreiding: In hierdie metode word die bestuurder gedwing om sy graderings volgens die patroon van 'n normale kurwe aan te bied. Hierdie tegniek berus op die basiese aanname dat die werknemers se prestasievlakke onder 'n normale statistiese verspreiding val.

5. Gedwonge rangorde: In hierdie metode word werknemers op grond van kategorieë gerangskik. Aangesien die konsep van prestasie vaag is, moet die ranglys vergesel word van betekenisvolle prestasiedata.

6. Kwotastelsels: Die kwotastelsel spesifiseer die verspreiding van graderings en pas die graderings van bestuurders dienooreenkomstig aan na 'n gebeurtenis om te verseker dat die kwota op elke vlak nagekom word.

Prestasie-assessering is 'n baie belangrike, maar ook 'n baie moeilike proses. 'n Kombinasie van verskeie assesseringsmetodes kan goeie resultate lewer.