Interviews in Design Thinking

De meest baanbrekende producten ontstaan niet in de boardroom, maar in het gesprek. In het interview met een eindgebruiker die een onuitgesproken frustratie onthult. In het sollicitatiegesprek waarin je herkent dat een kandidaat écht in staat is om aannames ter discussie te stellen. Toch behandelen de meeste organisaties interviews als een formaliteit — een vinkje op de checklist. Dat is precies waar innovatie strandt.

Dit artikel laat zien hoe je interviews inzet als strategisch instrument: voor diepgaand gebruikersonderzoek én voor het bouwen van teams die design thinking in de praktijk brengen.

Waarom interviews de ruggengraat vormen van design thinking

Design thinking is een iteratief, mensgericht proces dat aannames uitdaagt en alternatieve strategieën blootlegt die niet direct zichtbaar zijn bij je eerste begrip van een probleem (Interaction Design Foundation, z.d.). Interviews zijn het primaire instrument om empathie te ontwikkelen — de eerste en meest cruciale fase van dat proces.

Maar interviews spelen een dubbele rol die zelden wordt benoemd. Enerzijds zijn er gebruikersinterviews: de onderzoeksmethode waarmee je in de Empathize-fase echte behoeften boven water haalt. Anderzijds zijn er sollicitatie-interviews: het instrument waarmee je beoordeelt of een kandidaat de mindset heeft om design thinking daadwerkelijk toe te passen (TestGorilla, 2025).

Voor B2B-professionals is dit onderscheid cruciaal. Je hebt beide nodig om innovatie structureel in te bedden. De beste interviewvragen ter wereld leveren niets op als ze worden gesteld door iemand zonder empathisch vermogen. En het sterkste innovatieteam staat machteloos zonder een scherpe onderzoeksmethode.

Gebruikersinterviews: het hart van de Empathize-fase

Wanneer en waarom zet je interviews in?

Surveys en data vertellen je wat er gebeurt. Interviews vertellen je waarom. Design thinking onderzoekt bewust ambigue elementen van een probleem om onbekende parameters bloot te leggen (Interaction Design Foundation, z.d.). Dat lukt alleen als je mensen hun verhaal laat vertellen.

Verhalen zijn de kern. Geen algemene uitspraken, maar verslagen van specifieke gebeurtenissen die je concrete details geven om oplossingen te verbeelden (Interaction Design Foundation, z.d.). In een B2B-context betekent dit: niet vragen “Bent u tevreden met uw inkoopproces?”, maar “Loop me door uw laatste bestelling heen, van eerste behoefte tot levering.” Het eerste levert een nietszeggende score op. Het tweede onthult waar het proces vastloopt, wie er betrokken zijn en welke workarounds medewerkers hebben bedacht.

Voorbereiding: de basis voor een geslaagd interview

Een goed interview begint vóór het gesprek. Stel vooraf een duidelijk onderzoeksdoel vast: welke aannames wil je toetsen en welke kennislacunes wil je dichten? Formuleer vijf tot zeven open kernvragen die het gesprek sturen zonder het te beperken (Tufts University, z.d.). Inventariseer wat je al weet over de respondent en diens context, zodat je geen tijd verspilt aan oppervlakkige vragen.

Plan het interview op een moment en locatie die voor de respondent comfortabel zijn. In B2B-situaties betekent dat vaak: op hun werkplek, tijdens kantooruren, met goedkeuring van hun leidinggevende. Bereid een korte introductie voor waarin je het doel van het gesprek uitlegt, anonimiteit garandeert en toestemming vraagt om op te nemen. Die eerste twee minuten bepalen of de respondent zich openstelt of dichtslaat.

Drie interviewtechnieken vergeleken

Semigestructureerd interview. Vaste kernvragen met ruimte voor doorvragen. Ideaal voor brede verkenning bij nieuwe domeinen. Stel dat je onderzoekt hoe inkopers bij productiebedrijven leveranciers selecteren: je start met vaste vragen over het selectieproces, maar volgt de respondent wanneer die onverwacht begint over de interne politiek achter leverancierskeuzes. De valkuil: een te strak script dat juist die onverwachte zijpaden afsnijdt.

Contextual inquiry. Interview op locatie, terwijl de gebruiker de activiteit uitvoert. Perfect voor complexe B2B-processen en workflow-analyse. Je observeert bijvoorbeeld hoe een logistiek planner daadwerkelijk orders verwerkt in het ERP-systeem — en ontdekt dat zij drie Excel-bestanden naast het systeem bijhoudt omdat de software een cruciale stap mist. De valkuil: tijdsintensief en lastig te plannen, zeker bij klanten met strikte toegangsprotocollen.

Provocatief interview. Bewust uitdagende stellingen om sociaal wenselijke antwoorden te doorbreken. Effectief als je merkt dat respondenten beleefd blijven in plaats van eerlijk. Bijvoorbeeld: “Sommige inkopers vertellen ons dat ze leveranciersselectie puur op prijs doen, ongeacht kwaliteit. Herken je dat?” De stelling dwingt een reactie uit die verder gaat dan een beleefde bevestiging. De valkuil: kan defensieve reacties oproepen als het vertrouwen ontbreekt.

In de praktijk werkt een combinatie het best. Start met semigestructureerde interviews om het landschap te verkennen. Gebruik vervolgens contextual inquiry om diepere patronen te vinden in de werkprocessen van je klanten. Bewaar provocatieve vragen voor het moment dat je merkt dat beleefdheid de waarheid verdringt.

Casestudy: hoe Intuit via gebruikersinterviews een compleet product herdefinieerde

Intuit’s “Follow Me Home”-programma is een schoolvoorbeeld van empathisch ontwerp in actie (Leonard & Rayport, 1997). Ontwerpers bezochten klanten thuis en op kantoor. Ze observeerden en interviewden hen terwijl ze financiële software gebruikten — een vorm van contextual inquiry avant la lettre.

Het cruciale inzicht: gebruikers worstelden niet met de software zelf, maar met het begrijpen van hun eigen financiële data. Het probleem lag volledig buiten het oorspronkelijke ontwerpkader. Dit leidde tot een fundamentele heroriëntatie van de productvisie: weg van complexe functies, naar een eenvoudiger, visueler dashboard dat financiële informatie vertaalde naar begrijpelijke taal. Het resultaat was een meetbare stijging in klanttevredenheid en een product dat aansloot bij een behoefte die geen enkele survey had blootgelegd.

De les voor B2B-organisaties: je gebruikers vertellen je zelden wat ze écht nodig hebben als je alleen naar hun mening vraagt. Je moet ze observeren, doorvragen en bereid zijn om je aannames — en de implicaties daarvan — ter discussie te stellen (Interaction Design Foundation, z.d.).

Vijf veelgemaakte fouten bij design thinking-interviews

De meeste interviews falen niet door gebrek aan toegang tot respondenten, maar door vermijdbare fouten in de uitvoering. Hier zijn de vijf die het vaakst voorkomen.

1. Sturende vragen stellen. “Vind je het ook lastig dat…?” duwt naar bevestiging. Gebruik in plaats daarvan open vragen als “Vertel me over de laatste keer dat…” en laat stiltes bewust vallen. Stilte is je krachtigste instrument: respondenten vullen die ruimte met inzichten die ze bij een gesloten vraag nooit zouden delen.

2. Te vroeg oplossingen suggereren. Onderzoekers die hun eigen idee pitchen in plaats van luisteren, contamineren het gesprek. Stel de regel in dat de eerste twintig minuten uitsluitend bestaan uit luisteren en doorvragen, zonder enige oplossingsrichting te benoemen. Schrijf je ideeën op een apart vel en parkeer ze tot ná het interview.

3. Geen diversiteit in respondenten. Alleen praten met power users of interne stakeholders levert een vertekend beeld op. Stel een respondentenmatrix op met extreme users, non-users en randgevallen. Zoals Tim Brown benadrukt: besteed extra aandacht aan “extreme” gebruikers, omdat hun behoeften de tekortkomingen van je product het scherpst blootleggen (Brown, 2008).

4. Interviews als validatie behandelen. Dit past bij de “fixedness” die Rowe al in 1987 observeerde: ontwerpers houden vast aan initiële ideeën en doen elke poging om die te laten werken (Razzouk & Shute, 2012). Het interview wordt dan een bevestigingsritueel in plaats van een ontdekkingsreis. Formuleer vóór het interview expliciet welke aannames je wilt falsifiëren, niet bevestigen.

5. Geen systematische analyse achteraf. Losse notities die nooit worden gesynthetiseerd zijn waardeloos. Gebruik affinity mapping binnen 24 uur na het interview. Cluster inzichten in thema’s, identificeer patronen over respondenten heen en vertaal ze naar “How Might We”-vragen voor de Define-fase. Zonder deze stap verdwijnen je waardevolste inzichten in een la.

Interviews om design thinking-vaardigheden te beoordelen bij kandidaten

Welke competenties toets je?

Als je een innovatieteam bouwt, moet je gericht toetsen op de mindsets die design thinking vereist. De vijf kerncompetenties zijn: empathisch vermogen, comfort met ambiguïteit, iteratief denken, bereidheid om aannames los te laten en het vermogen tot co-creatie (TestGorilla, 2025). Tim Brown benadrukt dat design thinking-vaardigheden op elk niveau van een organisatie thuishoren (Interaction Design Foundation, z.d.). Dat geldt dus ook — en misschien wel vooral — voor wie je aanneemt.

Standaard sollicitatievragen onthullen deze competenties niet. “Waar zie je jezelf over vijf jaar?” zegt niets over iemands vermogen om met onzekerheid om te gaan. Je hebt vragen nodig die gedrag uit het verleden blootleggen en reacties uitlokken op realistische scenario’s.

Tien interviewvragen met toelichting

Vijf gedragsgerichte vragen (STAR-methode):

• “Beschrijf een situatie waarin gebruikersonderzoek je dwong een fundamentele aanname te herzien.” Let op: kan de kandidaat concreet benoemen wat de aanname was, welk inzicht die onderuithaalde en hoe dat tot verandering leidde? Red flag: vaag blijven of alleen succesverhalen vertellen zonder een moment van twijfel.
• “Vertel over een project waarbij je halverwege van richting moest veranderen.” Let op: toont de kandidaat comfort met onzekerheid of presenteert zij de koerswijziging als een tegenslag? Red flag: de pivot framen als falen in plaats van als leermoment.
• “Geef een voorbeeld van samenwerking met iemand buiten je discipline.” Let op: was er sprake van échte co-creatie — gezamenlijk iets nieuws bouwen — of slechts afstemming achteraf? Red flag: alle credits naar zichzelf trekken.
• “Wanneer heb je bewust een eigen idee laten varen op basis van feedback?” Let op: reflectievermogen en intellectuele eerlijkheid. Red flag: geen enkel voorbeeld kunnen noemen, wat duidt op een gebrek aan zelfkritiek.
• “Hoe heb je ooit eindgebruikersinzichten vertaald naar een concreet prototype?” Let op: de brug tussen onderzoek en actie. Kan de kandidaat de lijn trekken van gebruikerscitaat naar ontwerpbeslissing? Red flag: het prototype beschrijven zonder de gebruikersinzichten te kunnen benoemen.

Vijf situationele vragen:

• “Je krijgt tegenstrijdige feedback van twee klantgroepen. Hoe ga je te werk?” Let op: zoekt de kandidaat naar het onderliggende patroon of kiest zij direct een kant? Sterke kandidaten herformuleren het probleem voordat ze een oplossing kiezen.
• “Je stakeholder wil direct naar de oplossing springen. Hoe overtuig je hem om eerst onderzoek te doen?” Let op: diplomatiek vermogen en overtuigingskracht. Kan de kandidaat de waarde van onderzoek vertalen naar taal die een resultaatgerichte stakeholder begrijpt?
• “Je hebt 48 uur om een nieuwe markt te verkennen. Welke drie stappen zet je?” Let op: gestructureerde aanpak onder tijdsdruk. Noemt de kandidaat het spreken met echte gebruikers als een van de eerste stappen?
• “Je prototype wordt negatief ontvangen door de doelgroep. Wat is je volgende actie?” Let op: veerkracht en iteratief denken. Red flag: het prototype verdedigen in plaats van het inzicht omarmen en doorontwikkelen.
• “Hoe introduceer je design thinking op een afdeling die er nog nooit mee heeft gewerkt?” Let op: kan de kandidaat een verandertraject schetsen met kleine, tastbare stappen? Sterke kandidaten beginnen met een concreet pilotproject in plaats van een theoretische presentatie.

Casestudy: hoe IBM design thinking inzette als wervingscriterium

IBM’s “Enterprise Design Thinking”-programma is meer dan een methode — het werd een criterium bij het aannemen van duizenden medewerkers. IBM integreerde design thinking-competenties in het volledige wervingsproces: van de vacaturetekst tot het eindgesprek. Het resultaat volgens onafhankelijk onderzoek van Forrester: tot 75% efficiëntiewinst in de ontwerpfase en tweemaal zo snelle oplevering van minimaal levensvatbare producten (Forrester, 2018). Minstens zo belangrijk: teams werkten beter samen over silo’s heen, omdat medewerkers waren geselecteerd op dezelfde samenwerkingsvaardigheden.

De les is helder: de interviewvragen die je stelt, weerspiegelen de cultuur die je bouwt. Selecteer je op zekerheid en bewezen ervaring, dan krijg je een team dat het bekende herhaalt. Selecteer je op nieuwsgierigheid, empathie en iteratief denken, dan bouw je een organisatie die structureel in staat is tot innovatie.

Interviews als strategisch innovatie-instrument

Gebruikersinterviews en wervingsinterviews zijn geen losse activiteiten. Ze vormen samen het fundament van een organisatie die structureel in staat is tot mensgerichte innovatie. De cirkel is concreet: je hebt de juiste mensen nodig om de juiste vragen te stellen om de juiste producten te bouwen.

In de praktijk betekent dit dat je dezelfde principes hanteert voor beide typen interviews. Zowel bij gebruikersonderzoek als bij werving geldt: stel open vragen, luister langer dan je praat, zoek naar het verhaal achter het antwoord en wees bereid je aannames bij te stellen op basis van wat je hoort (Windmill Digital, 2022). Een organisatie die haar gebruikersinterviews serieus neemt maar haar wervingsgesprekken op de automatische piloot voert, ondermijnt haar eigen innovatiecapaciteit.

Design thinking is niet alleen voor ontwerpers, maar voor iedereen die innovatie wil aanjagen (Interaction Design Foundation, z.d.). Dat geldt voor wie je aanneemt én hoe je onderzoek doet. Zoals Clint Runge het treffend verwoordde: het gaat niet om denken buiten de doos, maar op de rand, de hoek, de flap en onder de barcode (Interaction Design Foundation, z.d.). Interviews — mits goed uitgevoerd — zijn het gereedschap om die randen te verkennen.

Conclusie: je interviews bepalen je innovatiekracht

Of je nu een gebruiker interviewt om verborgen behoeften bloot te leggen of een kandidaat interviewt om te toetsen of zij die behoeften kan ontdekken: de kwaliteit van je interviews bepaalt de kwaliteit van je innovatie. In een B2B-context, waar aankoopbeslissingen complex zijn en gebruikersbehoeften vaak onzichtbaar, is het interview niet zomaar een onderzoeksmethode. Het is een strategisch concurrentievoordeel.

Begin vandaag met drie concrete stappen. Eén: audit je huidige interviewpraktijk — zowel voor gebruikersonderzoek als voor werving. Stel je open vragen of sturende? Analyseer je de resultaten systematisch? Twee: stel een respondentenmatrix op voor je eerstvolgende onderzoeksproject, inclusief extreme users en non-users. Drie: herzie je sollicitatievragen en vervang minstens drie standaardvragen door de gedragsgerichte vragen uit dit artikel.

Heb je het gevoel dat je nog veel meer wilt weten over Design Thinking? Schrijf je in voor onze interactieve Design Thinking training en ervaar de kracht van Design Thinking zelf aan de hand van voorbeelden en praktijkcases. Of voer een eigen design thinking project uit onder begeleiding van een ervaren design thinking coach.

Bronnen

• Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business Review, 86(6), 84–92.
• Forrester. (2018). The total economic impact of IBM’s Design Thinking practice. Forrester Research.
• Interaction Design Foundation. (z.d.). What is design thinking? Interaction Design Foundation.
• Leonard, D., & Rayport, J. F. (1997). Spark innovation through empathic design. Harvard Business Review, 75(6), 102–113.
• Razzouk, R., & Shute, V. (2012). What is design thinking and why is it important? Review of Educational Research, 82(3), 330–348.
• TestGorilla. (2025). The expert approach to design thinking interview questions. TestGorilla.
• Tufts University. (z.d.). Interviews | Design Thinking. Tufts University.
• Windmill Digital. (2022). Expert interviews: The Windmill guide to design thinking. Windmill Digital.

Rik van der Wardt

Rik van der Wardt is Agile Coach en Design Thinker. Hij heeft een achtergrond in Innovatie Management (TU/e) en hij heeft zich binnen verschillende adviesbureaus met dit onderwerp bezig gehouden. In 2016 was hij een van de oprichters van dit initiatief. Rik vindt het leuk om zijn kennis over Design Thinking te delen in blogposts. Hij is bovendien verantwoordelijk voor deze website, dus als je feedback hebt, laat het hem weten!