なぜ人は配賦の森に迷うのか？
みなさんおはようございます、こんにちは、こんばんは。
今日は「なぜ人は配賦の森に迷うのか？」というテーマで書いてみたいと思います。
あんまり長くは書けない気がするけれど。笑
もちろん配賦の森っていうのは比喩表現です。配賦の森という地名が地図上に存在するわけではありません。ちなみに財布の森っていうサイトは存在するみたいです。
まぁそんなどうでもいい前置きはおいておいて、本題に入っていこうかと思います。
①なぜ人は配賦を使うのか？
まず、なぜ人は原価計算において、配賦というものを使わないといけないかを考えましょう。
配賦が発生するのは、組織の機能が各製品、各工程に直接的な関与がない、もしくは組織の機能と原価計算の求めるコストセンターの考え方の不一致の為、といった内容が主な要因と考えられます。
組織の機能が各製品、各工程に直接的な関与がないというのは主に間接部門のことです。例えば経理なんかは特定の製品に偏った業務や特定の製造工程にかかる業務というものはなく、工場全体の管理部門の1つとなる為、発生するコストを一定の比率に基づいて各製品、もしくは各製造工程に配賦して原価計算の一部とする必要があります。これは結構原価計算でも配賦の代表例として挙げられる部分なので、イメージしやすいと思います。管理部門なんかはそれぞれの工程に工数比で配賦したり、売上高の比率で各製品に配賦したりする場合が多いですね。
もう一つの機能軸の組織と原価計算の求めるコストセンターが不一致の場合、というのが結構やっかいです。原価計算の視点でいえば、最終コスト計算のことを考えたコストセンターを設定したいものですが、組織の機能とコストセンターは一致しない場合が多々あります。ざっくりとしたイメージとしては下記です。
基本的に原価計算のことを考えるのであれば、各製品各工程ごとにコストセンターを設定するのが理想です。大体製造部門においては製品ごと、工程ごとのコストセンターが設定されていたりしますが、製造にかかる間接部門（品質保証部や生産技術部、生産管理部等）については各製品や工程にコストセンターではなく、品質保証という機能、もしくは生産技術という機能にコストセンターが割り当てられていることがあります。
そのため、こういった補助部門においては各工程もしくは各製品にコストを配分するために配賦が発生するのです。
②どうやって補助部門のコストを配賦するのか。
では、上記のような形で設定されている補助生産部門のコストについてはどうやって配賦するのがいいのでしょうか。
各工程の工数比、部内の製品担当人員比、売上高比、など一定の基準に基づいた比率で配賦をしていく場合が多いかと思います。
ではそうやって製造補助部門のコストを配賦すれば一件落着、、、とならないのが原価計算の厄介なところです。
配賦の方法については色々あるかと思いますが、難しいのが一度設定した配賦率が実態と不一致になる（予算時と状況が変わる、配賦率設定時と売上高の変動が著しいなど）状況です。
なので、こちらはいろいろな角度から妥当な配賦を検証して当てはめていく必要があります。
③人はなぜ配賦の森に迷うのか。
この記事のタイトルでありますが、なぜ人は配賦の森に迷うのかという点を考えていきたいと思います。
これはずばり「配賦を細かくすればするほど正しい原価計算ができているような錯覚に陥るから」だと思っています。
筆者は配賦について否定をするつもりはありませんが、原価計算の基本からいうと原価計算の精度を上げるには、配賦を細かくするのではなく、直課部分を増やしていくことでしか成し得ないものだと思っています。
結論としては、配賦をすればするほど原価の精度があがり、正しい原価計算ができているという錯覚に陥り、人は配賦の森で迷うのだと思います。
原価計算で配賦に迷うようであれば、基礎に立ち返り配賦をせずに直課部分を増やすことができないか、シンプルでわかりやすい配賦にできないか、を考えるのが一番だと思います。
うーん、なんかおもったよりまとまりませんでしたねぇ。
もっと推敲が必要な感じはしますが、一旦出してしまおう（適当）
最後まで読んでいただけたなら幸いです。
原価構成は勘定科目ベースで表現すべきか、コストセンターベースで表現すべきか？
みなさんおはようございます、こんにちは、こんばんは。
またまた間が大分あきましたね。
継続とは難しいものです。
毎日とか毎週記事をあげている方々は本当にすごいですね。
まぁ前置きはこのくらいにして。
今日は「原価構成は勘定科目ベースで表現すべきか、コストセンターベースで表現すべきか？」というテーマで書いてみようと思っています。
記事のアイデア自体は昨年中旬くらいからあったのですが、なかなか記事にならず約半年あたためにあたためた記事です。笑
原価構成とは、つまり製品の原価がどういった中身で構成されているか、具体的には材料費、人件費等の内容です。
メーカーではその製品がどういった中身の原価で構成されていて、どういった形で利益もしくは損失が生じているか、ということを把握する必要があります。
①原価構成を勘定科目ベースで表現するとは？
勘定科目ベースの原価構成といわれると難しいように感じますが、いわゆる一般的な製造業の"原価"というものを表現する方法です。
簿記のことや製造業の会計について少し勉強したことがある方はイメージしやすいと思います。
具体的には下記のようなイメージです。
売上から材料費があり、人件費、経費等の項目があり、一般的にもわかりやすい構成になっています。
では、原価構成を勘定科目ベースで表現するメリットについて考えてみましょう。
筆者が考える、主な原価構成を勘定科目ベースで表現するメリットは「会計的な分析がしやすい」ことと「比較可能性が高い」ということです。
②会計的分析がしやすいとは？
上記にて会計的分析について触れましたが、工業簿記等を学んでいれば「限界利益」や「貢献利益」といった表現を耳にすることがあると思います。
御存知の方も多いかとは思いますが、限界利益と貢献利益の定義を確認しておきましょう。
「貢献利益」 ＝ 売上高 Δ 変動費 Δ 直課固定費
ここでいう変動費、もしくは固定費については基本的に勘定科目ベースで設定されている会社が多いのではないかと思います。
つまり、購入品や経費、人件費を１点１点変動費/固定費を分解しているわけではなく、勘定科目でこの科目に計上されているものは変動費、この科目は固定費といった具合です。
そうなると、勘定科目ベースで原価構成を表現していることが生きてきます。
先ほどの例を少し分解してみましょう。
直接員の人件費の変動/固定と経費の内訳を変動/固定に分けてみました。（計算の便宜上かなり簡便的な表現になっていますが。）
こうなると、上述の限界利益と貢献利益が計算できると思いませんか？
具体的に見てみましょう。
こんな感じ。
限界利益や貢献利益については、売上の増減による影響や損益分岐点の計算にも使用するので、会計上の分析としては非常に有用な数値です。今後の売上増減の影響を見込んだりすることにも限界利益や貢献利益を使用するので、経営上の判断においても必要な数値といえるでしょう。
③比較可能性が高いとは？
ではもう1つのメリットについても考えてみましょう。
比較可能性といった点でみると、勘定科目ベースで表現されている原価構成の方が比較可能性が高いです。後程記載しますが、コストセンターベースの原価構成で社内の他の製品であったり、他社の原価構成と比較をしようとしても、コストセンター（社内組織）の内容が違っていて比較ができないという場合が多々あります。
その点勘定科目については勘定科目毎の使い方に多少の差はあれど、おおむね会計上使用している科目というのは一致しているので、社内の他製品との比較や、他社との原価構成の比較できる可能性が高いということになります。
たとえばこんな感じ。
こうやって比較すると、「製品Bは売上が高いけれど、限界利益は低いし、利益率もよくない。変動費や直課経費の改善が必要だなぁ」とか、「製品Aは売上が小さいけど限界利益率、貢献利益率も高いので、拡販できれば大きな利益になるなぁ」とかいう分析ができてくるわけです。
原価構成を勘定科目ベースで作成するメリットは上述のポイントが大きいと考えています。
では、工場内の管理といった面ではどうでしょうか？
④なぜコストセンターベースの原価構成が必要なのか？
ここまで読んだ方は「じゃあ勘定科目ベースの原価構成でよくないか？」と思うわけです。私も実務するまではそうでした。
ただ、想像してください。
あなたは勘定科目ベースの原価構成を手に、上述のメリットも頭に入れて意気揚々と工場内の収益検討会議に出席します。サラサラと原価構成について説明し、ドヤ顔したところに言われるわけです。
α部署部長「これ、うちの部署のコストなんぼ入ってんの？」
β部署部長「うちの部署、経費削減結構頑張ってるんやけど、それってどこでわかるん？」
あなた「」
とまぁこんな具合に、工場の管理、原価構成の改善といった意味ではなかなか勘定科目ベースの原価構成では理解しづらい、というデメリットがあります。
部長クラスになれば、勘定科目ベースの原価構成についても概ね理解されている方がほとんどですが、実際の勘定科目ベースの原価構成の中で各部署のコストがいくらか、ということは把握できません。
そこでコストセンターベースの原価構成が必要になってくるのです。
具体的にはこんな感じ。さっきの例をコストセンターベースに分解しなおしたと思ってみてもらいたいです。
こうしてみると、コストセンターベースの原価構成は、工場内のどのコストセンター（部署）がいくら使っているか、というものがダイレクトに把握できるというメリットがあります。
そうなると、収益検討会議でも「生産技術部で今月経費が多かったのは、突発の修理費が嵩んだ為で、それが製品の損益を圧迫しています。」とか、「製造部の合理化と経費削減が進んでいるので、原価改善が進んでいます。」とか、会計上の分析とはまた違った分析ができるようになります。
そのため、コストセンターベースの原価構成は工場内の管理や、原価低減のメスを入れていく際には非常に有用なものとなります。
ただし、このコストセンターベースの原価構成は先ほど記載したように比較可能性は低いというデメリットがあります。組織やコストセンターの作り方は会社や工場毎でも違いがあったり、単純比較できない場合が多い為です。
⑤じゃあどっちで表現すべきなの？
結論、どちらも必要です。
会計上の限界利益や貢献利益の計算は工場の収益を検討するうえで必要な要素ですし、将来性の判断等にも関わりますから、勘定科目ベースでの原価構成は必要。一方で工場を運営していくうえではコストセンター毎の管理、原価低減を常に進めていく必要があり、その際にはコストセンターベースの原価構成が必要となります。
そのため、工場経理では同じ原価であっても最低２パターンの原価構成を知っておく必要があります。
こっからは余談ですが、最低２パターンの原価構成を把握しておく必要がある、ということはつまりどういうことかというと、間接費の配賦を勘定科目ベースとコストセンターベースの２パターンは最低つくらないといけないということでもあります。
会計上の同じ元データを使っているのだから、簡単でしょ？と思うかもしれませんが、コストセンターの区分、勘定科目の変動費/固定費なんかをマトリクスで把握して配賦を考えないといけないので、超高性能原価計算システムをいれていない限りこの辺は実務で結構難儀するところだったります。
さらに製品が１種類だけであればいいですが、製品群が２種類、３種類、、、となってくると配賦は混迷を極めます。
まぁ実務上の難儀する点とかは置いておいて、、、、今日は原価構成を勘定科目ベースで表現すべきか、コストセンターベースで表現するべきか、というテーマで書いて、「結局結論両方必要なんかい！」と言われそうなところですが、工場内では会計を理解している人もいれば、十分理解できていない人もいます。そういった中で、収益の検討や原価低減を進めていくには、それぞれの目的にあった原価構成を表現していくのも工場経理の1つのスキルではないかと思います。
本日はここまで。
最後まで御読み頂きありがとうございます。
いいねやツイッターのフォローとかしてもらうと今後も書いていくやる気の源になるかもしれません。
（実はこの内容を会計アドベントカレンダーに寄稿しようと思った時期もありましたが、間に合わんかなぁと思ったからやめました。笑
実際間に合わなかったので英断だったと思います。）
製造単位あたり経費管理という考え方
まただいぶ間が空いてしまった。。。
今日は工場での経費管理について書いてみようと思うねん。
製造業においてはな、特に現場で使用する経費の管理は製造間接費でもあるから、原価管理もしくは原価低減の観点からもめっちゃ重要やねん。
経費管理とその評価について書いてみるわ。あくまで個人的見解やけど。
製造業の経費管理って、基本予実算での管理が主となるんやけど、単なる金額大小のみで比較できひんのが難しい所やねん。
それはな、製造業では常に予算からの売上変動、生産量変動があってな、変動経費は常にその影響を受けてしまうねん。
つまり変動経費って売上変動や生産変動を加味して予算管理せなあかんねん。
さらにな、部門別工程別の原価管理を考える場合は、製品機種別の変動要因を加味していかなあかんねん。
せやから製造業の変動経費管理って結構面倒やねん。
ほなちょっと数値みて考えてみよか。
たとえばこんな感じの部門別予算と実績やった場合、変動経費評価として優秀なのはどの部門やろか？
予算達成してるからB部門とD部門がほんまに優秀なんやろか？
これだけでは実はわからんねん。
ほなこうしてみたらどうやろか？
実は売上高比率加味して考えたら売上高が130%になってるけど、変動経費予算比率120%で抑えているＡ部門、売上高が130%になっているけど、変動経費予算比率90%で抑えているＤ部門が実際は経費抑えてるってことになるよな。
B部門は予算達成してたように見えたけど、実は売上が減っただけでほんまはもっと経費へらしてないとあかんねんな。
C部門は売上高も予算並みやから、経費も予算と同じくらいであるべきやねん。
でもな、ほんまは工場って必ず製品の在庫持つねん。
ほんでな、今月はちょっと売上落ちるけど、来月になったら受注がいっぱい入ってるから在庫を沢山造りためしておくとかして生産量を平準化したりすんねん。
だから、変動経費の評価って売上高だけじゃなくて生産量も大事になるねん。
ちょっとさっきの表に生産量つけてみたらどうやろか？
実はA製品は前月からの在庫を吐き出したから売上は120%やけど生産量は100%やったり、C製品D製品は在庫の積み増しがあったから売上高予算比以上に生産量がおおかったりするねん。
そうやってみたら、また評価が変わるねん。
実は予算並みしか生産してないA製品は、ほんまは経費も予算並みであるべきやし、B部門はもっと減らすべきやった。
C部門は売上比から考えたらあかんかったけど生産量考慮したら、実は結構優秀やったりすんねんな。
D部門なんかは売上比でも生産量比でも評価できるな。
ただな、気をつけなあかんのはD部門みたいに生産量が増えてるのに理論値より極端に経費が減ったりしてるとこやな。
生産量が予算より増えれば、増加率は別としても普通経費も予算より増えるねん。
でも予算より経費が減ってるとかなると、①予算設定が間違ってる（あまい）、②検収が漏れている、③ほかの部門の予算つかってたり、過剰に他の部門に振替をしてる、とかが考えられんねん。
だから理論値より予算が低ければＯＫっていうだけじゃなくて、極端に偏差がでているところは内容を確認するべきやな。
やっぱり製造業の中心は現場であるべきやし、個人的には生産量をベースに経費は評価するべきやと思うねん。
（売上高予算比率と生産量予算比率の差は棚卸資産増減といってこいになるという前提）
だからベース予算と生産量を加味した予算、実績っていうのを常にみていくのが製造業の経費管理で見ていくべきやと思ったりするねん。
もっと言えばな、生産数量、つまり製造単位ベースの経費管理ができるとええよな。
製造数量の増減によってベース予算からの増減影響と実績の評価ができるようになれば、先の見通しとか予算とか、製造間接費の削減の目標なんかも決めやすいし、そんなんをシステム化できたら究極系なんかもしれんな。
うちの会社ではそんな高度なシステムはなかったけど、担当してたときはごちゃごちゃエクセルとかで頑張ってたわ。
やっぱり売上高比率だけやと、なかなか生産数量とリンクしない場合があったり、造りだめとかの計画もあるからね。
製造部が正当に評価されるべきやし、評価が間違えば工場の方針がずれてしまうこともある、改善部分を間違えば投資判断も失敗するねん。
だからタイトルみ書いたみたいに、製造業では単に予実算管理っていうだけじゃなくて、評価とかのちのちの改善点、原価低減とかまで考えて、製造単位あたりの経費管理ができれば理想やと思うねん。
なんとなく関西弁風で書いてみたわ。
もし感想とか違う意見とか、他の方法での管理とかあったら教えてな。
ほなまた。
野生の経理マンのピッチングバイブル
これは最初に書いておいた方がいいと思うので、書いておきます。
『今回書く内容については経理的な意味合いは一切なく、野球オンリーの内容となります。経理的な内容をお求めの場合はここで引き返してください。』
なんとなく前回ブログを更新したら、次回はピッチングバイブルをというリクエストがあったので、書いてみようかなと思って書いています。
まとまるかどうかは非常に怪しい所です。
思いついたことから書いていくので読みにくいのは勘弁してください。
あと、下記記載するのはあくまで一個人としての意見です。プロだったわけでもなく、普通の公立高校でエースだったわけでもなく、ソコソコ投げた程度の実力の人間が書いていることを念頭に置いて読んでください。
①ピッチングとは何か？
ピッチングについて考える前に、ピッチングとは何かということについて考えたい。
ピッチングとスローイング、和訳はどちらも「投げる」であるが、言葉の意味合いは異なると筆者は考える。
どこかに明確な定義があるわけではないが、スローイングは単にボールを投げること、ピッチングは「試合や配球を組み立てて投げること」だと思う。
つまり、ピッチングとは何か、ということを考えるのであれば、ボールを投げるという行為だけではなく、試合開始からの試合終了までのマウンド上での行為全般を指すとここでは考えて話を進めたい。
②ピッチングとは『間』を支配することである。
ピッチングについては単に投げるという投球動作だけでなく、投球の奥行の間、投球モーションにおける間、投球動作の間を支配していくことが重要であると筆者は考える。
"究極のピッチングとは何か？”という質問がいろいろなところで挙げられることがある。『全て三振で81球で抑える』『初球を全て打たせて27球で抑える』あたりが良く回答として挙げられるが、筆者の意見は少し異なる。
私の中での究極のピッチングは「1球も相手バッターに自分のタイミングで振らせないこと」だと考える。
どんなバッターでも自分のタイミングで振ることができれば、160km/hの速球でも、変化の大きいスライダーでもコンタクトされ、打たれる可能性は高くなる。逆にタイミングを外していれば120-130km/h程度のストレートや変化量の少ない変化球でもバッターを押さえることができる、というのが持論である。
なので、個人的にピッチングは相手打者のタイミングを外し続け、1球も自分のタイミングで振らせない、が究極と考える。
③投球における3つの間
筆者はピッチングにおいては3つの間があると考える。
1つ目は『リリースからキャッチャーミットにボールが収まるまでの間』。
これは主にストレートと変化球の話である。個人的意見としては、変化球についてはバッターとのタイミングを外す意味合いの方が大きいと思う。（そもそもあんまり変化量の大きい変化球が投げられなかったのもある。）
なので、基本変化球の考え方は曲がる/落ちる方向はあまり重要でなく、「ストレートとのスピード差を段階的につけられるか」が大事だと考える。
段階的に速度差をつけるイメージはストレートを速いとして、中くらい、遅いでグルーピングした変化球を投げ分けるイメージ。
中：スライダー、フォーク、シンカー
遅：カーブ、チェンジアップ
みたいな感じのグルーピング。
この中から段階的に速度差をつけられるよう、速・中・遅から最低1球種づつは欲しいと思う。その意図としては、まず投げているボールで3つのタイミングを生み出したいからである。それぞれ別個のタイミングを生み出すことがリリースからミットにボールが収まるまでの間を創ることになるのである。よく巷でいわれる投球の奥行といわれるのはこの辺りである。
2つ目が『投球動作を始めてリリースするまでの間』。
ここは持論なので、参考にならない可能性も高いが、個人的にはランナー無しの場合、投球フォームは3つくらいあるのが理想と考えている。
ここでいう投球フォームとは主に足をあげて踏み込むまでのタイミングのことを指し、オーバーハンド、サイドハンドのようにフォームを分けるということではない。
つまり踏み込み足を地面から離したタイミングからリリースまでのタイミングを数パターン作るイメージ。
例えば、足をゆっくりあげて踏み込むパターンとランナー無しでもクイック気味で投げるとか。これだけでも2パターンタイミングが作れるのである。
3つ目は『投球と投球の間』。
私はランナーがいなくてもセットポジションでの投球なのだが、セットに入ってから投球動作に入るまでに1秒、3秒、5秒くらいのパターンがある。ここで投球に入るまでのパターンを3つほどもっておくと、バッターも同じタイミングで打ちに来ることができないので、投球動作に入るまでのタイミングも数パターンあることが理想であると考える。
ここまで大まかに3つの間を書いてきたが、タイミングについてはバッターとのだましあいの意味合いが強い。つまり投球動作におけるタイミングはパターンが多ければ多いほうがいいというのが筆者の持論である。
上記の例で言えば、ボールの間（速/中/遅）の3パターン×投球動作の間（通常/クイック）の2パターン×投球間隔の間の3パターン＝18パターンのタイミングが作れるのである。
バッターはできればストライクゾーンと次の球の読みくらいしか考えたくないものである。しかし、投球のタイミングのパターンを増やしていくことで、バッターにタイミングのことも考えさせることができる。そうやって徐々にバッターの考える範囲を広げさせ、勝負を有利に持ち込んでいくのが理想と考える。
なので、個人的にはバッターとの勝負においては間を支配するということが非常に重要であると感じている。
ただ、あくまでここで挙げたポイントに関しては、バッターのレベルが上がれば通用する可能性が低くなること、あくまで投球テクニック的な内容である為、小学生はあまり真似せず、小さいうちはとにかく楽しく野球することを念頭に置いてもらいたい。
また、当然ボールは速いほうがいいし、変化球も曲がるに越したことはない。自分はそれができなかったからこそ、間で勝負するという考えに至ったのだ。速い球を投げるということに関してはやっておけばよかったなぁという点を次に書いてみたい。
④投球動作における他のスポーツとの特異点
投球に関して書いてきたので、本筋からは多少ずれるが、投球動作について考えたい。
野球における投球動作は、例えばサッカーにおけるキック、バレーにおけるアタックとは決定的に異なるポイントがある。
それは『最も力が入るポイント（リリース直前）で両足が地面についていること』だと筆者は考える。サッカーやバレーでは片足もしくは両足が地面から離れたタイミングで最大出力に持っていかなくてはいけないところと野球の投球動作が決定的に動きとして異なるのである。
言い換えれば、身体の最大出力を生み出すタイミングで両足が地面についているということは、『両足で地面を掴んで踏ん張った力を、いかに効率よく上半身の捻転動作に転嫁していくか』ということでもある。
野球をしていると、よく走り込めということを言われるが、下半身で踏ん張る力をつけるという意味では正しいし、だからこそよく言われているのだと思う。
では、速い球を投げるようになるには走るだけでいいかと聞かれれば答えはNoである。
上記の下半身の力を上半身に効率よく伝えることがポイントで、それぞれの接続箇所と捻転のポイントがスムーズにパワーロスをしないために、股関節と肩甲骨周りの柔軟性、腹筋背筋の体幹が非常に重要であると考えている。
自分は股関節の柔軟性が無かったので、高校に入って走り込み、体幹トレをしてもなかなか球速が伸びなかった。
もし今から野球を始める人がいるなら、股関節と肩甲骨周りの柔軟ストレッチは必ず毎日欠かさずやってほしいと思う。股関節と肩甲骨周りが柔らかいということは、パワーロスを抑えるだけでなく、他人より長く踏ん張れる、他人より大きく身体を動かせるという点でも有利に働く。かつ、下半身から上半身にパワーを伝えるというのはバッティングでの動作にもつながるので、バッティングの動作改善にもつながるのである。
⑤最後に
結局文章的にはまとまりがなく、散文的な内容になってしまった。
ただ、実は間の考え方については高校野球レベルでも鍔迫り合いが行われているということを知ってもらいたい。
さらにプロ野球でもよく見ると1球ごとの間が違ったり、フォームが微妙に違ったりしているのがわかると思う。
1プレーごとにプレーがいったん止まる野球だからこそ活かせる間というものの世界を少しでも感じて知ってもらえれば幸いです。
以上
@寿司
直接員の作業時間管理について（能率管理）
先日ツイートにて少し触れた内容ではあるが、ツイートだけでは書ききれなかった部分もあるので、自身の中での整理も含め、改めてこちらで書いてみようと思う。
発端はぶーちょさん（https://twitter.com/bucho_keiri）のスペースでなぜか私宛に質問がきたことだったと思う。
質問の内容については概ね下記の通りであったと記憶している。（正確性は微妙、、、）
Q➤直接員の作業時間を直接時間（生産作業時間）と間接時間（生産作業以外の時間）で分けて管理する必要があるかどうか。
こちらの質問について、当日のスペースでざっくり、のちほどツイートで補足したが、書ききれない部分も多かったように感じたので、整理も兼ねて書いてみようと思う。
まずは前提を考えると、直接員の作業時間を直接間接時間に分けるということから考えて、標準作業時間（スタンダードタイム、もしくはサイクルタイム等）がある程度決まっているものと考えるべきかと推察される。
標準作業時間の決まっているものと考えると、受注生産の1点ものや長期に渡る建築物等でなく、1日で数百点、数千点生産されるような工場での量産品を想定し、書いてみることとする。
工場の量産品生産にかかる作業時間というものを考えた場合、上記Qに関する私の回答に関しては下記の通りである。
A➤直接員の直接時間（生産作業時間）と間接時間（生産作業時間以外の時間）は分けて管理すべき。
上記の回答について理由を以下に記載する。
まず、会計的影響を考えたい。
会計的観点、ここでは決算を締めるうえでということで記載するが、直接員の直接時間と間接時間を分けて管理する必要は無い。
決算上（原価計算上）は直接員の作業時間が直接/間接に関わらず、直接員賃金、製造間接費が製造原価か棚卸資産に割り振られるので、区分の必要性が発生しないのである。
実績の割り振りを実績工数や実績標準作業時間を使用する場合もあるが、その中を直接/関節に分けることはなく、総工数や総標準作業時間を使用することが多いと思われる。
では、直接員の直接時間と間接時間を分けて管理する目的、メリットは何か考えたい。
それはズバリ、『工場運営において生産にかかる作業能率を把握するため』である。
ここで、直接員の作業能率について考えたい。
直接員の作業能率については、工場やそれぞれの原価計算の考え方によって若干異なる場合があるが、一般的には「製品/仕掛品に入庫されたモノの標準作業時間/直接員の総勤務時間」で計算される。
但し、あくまでこれは直接員の総勤務時間をベースとしたものであり、管理上の実作業能率として「製品/仕掛品に入庫されたモノの標準作業時間/（直接員の総勤務時間-生産作業時間以外の時間）」を計算する。
つまりこの計算上、生産時間以外の時間を把握できなければ、実作業能率を計算できないこととなる。
なので、先述したように直接員の直接作業時間と間接作業時間は分けて管理すべきであり、実作業能率を把握する為、というのがその理由である。
ここまでがツイートで回答した大まかな内容であったと思う。
ここからはもう少し深堀してみようと思う。
上記内容に派生して直接作業時間と間接作業時間を分けて把握する必要性を考えたい。
会計上の原価計算等への影響はダイレクトに発生しないので、言うまでもなく直接員の作業時間を分けて把握するのは管理の側面からである。
工場運営の観点から、直接員の直接作業時間と間接作業時間を分けて把握する意義は主に下記ポイントからである。
①実作業能率の把握
②生産工程でも問題点の把握
直接員の直接作業時間と間接作業時間を分けて把握することは、生産出来高の良し悪しに関して責任が直接員にあるのか、製造部門以外にあるのかを明確にすることである。
工場においては毎月（もしくは毎週）、生産計画に対する出来高の達成度合いが管理されている。
そこで出来高の達成度合いを検討する際、能率というものが重要なファクターとなるが、直接作業時間と間接作業時間を分けて管理していない総勤務時間ベースの能率だと悪化要因が見えにくくなってしまうという問題が発生する。
つまり直接員の作業効率の悪化、作業時間以外の時間（機械停止、段取り、作業工程の追加）等による悪化との区分が分かりにくい状況となってしまうのである。なので、まず直接作業時間と間接作業時間を区分し、直接員に責任がある時間（直接時間）と、それ以外の責任の時間（間接時間）を分けておく必要性がある。
それぞれの責任というのは、生産未達の責任を押し付ける、という意味ではなく、実作業能率を改善し、休憩以外の間接時間を削減していくことで生産出来高改善につなげてもらうという意味合いである。生産出来高の未達というのは必ずしも製造部門の責任だけではない。
管理工数の問題から直接作業時間と間接作業時間を分けずに後から分析するという手法もあるが、工場運営にて週次月次での改善を求められることを考えると、即時性の観点から最初から分けておくのが個人的にベターと考える。
そしてさらに工程別の実作業能率管理、間接作業時間管理を実施することで、工場の中のどこの工程で問題があるかが見えることもある。
工程別に極端に実作業能率が悪くなれば、作業員の効率が何か悪化させる状況が発生していないか、間接時間が増えているようであれば、機械停止などの悪化要因が発生していないか、というような点が見えてくるのである。
色々長く書いたが、結論としては工場運営の管理上、直接員の直接作業時間と間接作業時間を分けて把握するのがベターだと思う、というのが個人的意見です。
経理云々というより工場管理部門としての観点かもしれないけど。
以上
＠寿司
経理の仕事で心がけていること。【後半】
皆さんこんばんは。
本日は前回の続きとして経理の仕事の中で心がけていることの続きを書いていこうと思います。
特に前置きは必要ないかと思うので、さっそく始めていきます。
前回③まで書いたので④からですね。
④常に自分のタスクを可視化すること。
これは経理の仕事に限ったことではないかもしれませんが、日々の自分のやること（やらなければいけないこと。）を可視化しておくのは非常に重要です。
具体的には日々の業務のやることリストを作成し、管理すること。
やることを並べ、かつそのリストアップされた業務の重要度（優先度）と締切ごとに分けて、都度追加、終わったら削除していきます。
このリストを作る意味は仕事の日々の量を常に確認し、締切も意識することでやばそうになった時に先に手を打てる、余裕があるときは早く帰る、業務の対応忘れ防止などがあります。
意外と経理の仕事は担当ごとにセクション化されていて、自分の業務がブラックボックス化しがちになってしまうところがありますが、このリストを作って地震で管理しておくことで、上司にも自信の業務の状態を報告しやすくなります。
⑤自身の業務のマニュアル化
この話はすでに自身の業務にマニュアルがある方は特段意識しなくていいかもしれません。
自身の業務については、はじめは色々教えてもらったメモを見たり聞いたりして進めていると思いますが、慣れてくると自分の頭で大体考えて処理できてしまうものです。
自身で考えて処理できる部分は効率化というところから考えても正しいのですが、定期的にそれを言語化（マニュアル化）しておくことは非常に重要です。
経理職ですと会社によっては定期的にジョブローテーションがあったり、転勤があったりして担当が数年で変更になる場合も少なくありません。
その都度引継ぎの際にマニュアルなんかを作成したりしている方も多いかもしれませんが、業務のマニュアルを作成するのは相当時間がかかります。
引継ぎの際の自身の負担を減らしたり、不測の事態で業務を一時別の担当にて対応してもらう場合にも、自身の業務についてマニュアルが作成されていると非常に便利です。
また、自身の業務をマニュアル化することで業務フローを整理することにもなり、効率化の糸口や、普段意識はしているけれども言語化されていなかった点にも気づくことができます。
⑥損得より会計原則
とりあえず今日の最後です。
これは当たり前ですけど、会社の収益も大事ですが、経理として優先すべきは会計原則です。
社長や役員、上司から収益を上げるように日々言われると思いますが、粉飾決算は経理として絶対にやってはいけない行為です。
会社のルールと社外の会計原則や法律では、会計原則や法律のほうが絶対に強いです。
ですから損得優先で会計原則を曲げてしまうことはあってはなりません。
会社の収益については正当に改善をすすめ、よくしていくことが大切です。
数値に誠実であることかぶりますが、粉飾をしても何もよくなりませんし、嘘はいつかばれます。
先日の続きで3つかいてみました！
おおざっぱではありますが大体仕事で意識していることは以上です。
今後経理で働きたい人、経理で働いている人にも少しでも参考になったらうれしいです。
また、内容が良ければいいねや拡散をしてもらえたらめちゃくちゃうれしいです！
では本日も最後まで読んでいただきありがとうございました！
経理の仕事で心掛けていること。【前半】
皆さんこんにちは。
前回の更新より大分間が空いてしまいました。
なかなか続けて記事を書いていくのは難しいものです。
むしろTwitterが毎日続いているほうが不思議なくらいです。笑
ということで、だいぶ間が空いてしまったのもありますので、原点に立ち返って経理の仕事で心がけるべきこととは、ということで書いていきたいと思います。
久々に書くので文章まとまるか不安ですが、よろしくお願いします。
①経理は社内サービス業であることを認識する。
経理という仕事は事務職で決算作業等が多く、資料作りや数値の入力作業に追われてしまう部分もあります。
ただ、経理としての業務の本質は、開示業務や、経営層への数値報告、経理以外の部署への状況の展開ということが、付加価値の高い業務と考えられます。
もちろん決算業務や数値の入力業務も経理として必要な仕事ではありますが、常に考えたいのは、作業の先の数値や会社の状態を”サービスとして”社内の他部署へタイムリーに、適切に情報開示できるかどうかということです。
作業に追われがちになってしまうことが多いですが、集計した数値、作成した資料を必要とされる社内の方々に展開し、情報提供を行って、社内の顧客のニーズに応えていくことを頭に入れて仕事をしたいですね。
②社内で優等生であれ。
経理は数値の情報展開をるする一方で、社内の各部署から数値をもらうことの多い仕事でもあります。
例えば日々の出金伝票であったり、売上情報であったり、予算の情報であったりと、業務の振出として各部署へ様々な依頼をかけることが多いです。
なので、常に依頼は先行して行う、期日通りに回収できるようフォローを行うということはしっかりとやらなければいけません。
数値を回収するということは、各部に協力をしてもらうということでもありますから、各部へ数値提供の依頼を行うときはきちんと余裕のある期日で、かつ分かりやすく依頼することを心掛けたいですね。
逆に、各部へ数値提供の依頼を期日を設けて依頼を行うのですから、各部から依頼された内容については締切前に対応することを徹底したいですね。
また、各部署に対しては経営状態によっては厳しい内容の依頼をする場合があります。（例えば、経費削減などの実行面での依頼など。）
そうなったとき、周囲の部署から協力を得られるように各部署からの依頼はきちんと対応しましょう。
そういった意味では社内で優等生でいなければならないと思います。
③数値に誠実であれ。
社内で優等生である必要は書きましたが、同時に数値に誠実であることも必要かと思います。
様々な数値の分析や報告において、故意に数値を歪めたり虚偽の数値を作成することはあってはなりません。
また、故意ではないにしろ、報告したり、情報共有した数値に誤りがあった場合にはちゃんと誠意をもって謝ることが大事です。
色々業務はありますが、数値はウソをつきません。
経理として数値を扱う仕事をしている以上、数値には誠実にいなければならないと思います。
まだ、続きはありますが、今日はこのくらいにしておきましょうか。
簡単ではありますが、実際の経理としての業務にて気を付けていることを書いてみました。
今日は前半として3つ書いてみました。
ご意見、ご感想等ありましたらコメント、Twitter等へリプライいただけますと幸いです。
本日も最後まで読んでいただきありがとうございました。
後編も近日中に書く予定なので、引き続きよろしくお願いいたします。
