當市場競爭壓力開始上升，組織覺得需要在其係統中引入全面的績效管理流程，以提高整體生產力和績效效率時，績效管理一詞就變得越來越重要。

这 績效管理流程經歷了幾個階段.

1. 第一階段： 績效管理的起源可以追溯到1960年代初，當時績效評估制度正在實踐中。 年度機密報告（ACR） 也被稱為 員工服務記錄 用於控制員工的行為，這些報告提供了有關員工績效的大量資訊。

   ESR 或 ACR 中的任何負面評論或評論都會對員工的職涯發展前景產生不利影響。評估通常採用五分或十分制的評分量表，涵蓋十項特質，包括工作知識、真誠、活力、守時、領導力、忠誠度等。這些報告中的評論從未傳達給員工，並且在整個過程中嚴格保密。由於缺乏透明的回饋和溝通機制，員工過去一直處於完全不知情的狀態。該系統存在諸多弊端。

2. 第二階段： 這一階段從1960年代末持續到1970年代初，其主要特點是，績效報告中提出的任何負面評價都會傳達給員工，以便他們採取糾正措施來克服這些不足。在績效評估過程中，審核人員通常享有推翻報告人員評級的自由裁量權。如果任何特定特質的評分低於33%，員工通常會收到一份正式的書面通知，告知他們需要改進的方面。

3. 第三階段： 在此階段，「績效考核」（ACR）一詞被績效評估所取代。此階段引入的一項關鍵變化是，員工可以在保密的績效報告中描述自己的成就。員工可以在年底的自我評估表中描述自己的成就。除了將特質納入評分量表外，許多組織還考慮添加一些新的要素，以便以量化的方式（例如已達成的目標等）衡量員工的生產力和績效。某些組織還在評估表中新增了培訓需求部分。然而，保密性仍然保留，整個流程仍然以控制為導向，而不是以發展為導向。

4. 第四階段： 這一階段始於 1970 年代中期，起源於印度，當時 Larsen & Toubro 等商業巨頭、印度國家銀行等紛紛在該領域推行重大改革。

   在這個階段，評估流程更加以發展為導向，以目標（績效）為基礎，更具參與性和開放性，不再被視為一個保密的流程。該系統採用系統化的方法，專注於員工的績效規劃、評估和發展。

   在整個過程中，受評估者（員工）和報告主管在年初共同確定關鍵成果領域，並每六個月進行一次審查。在審查期間，受評估者在協作的環境中討論了各種問題，例如影響績效的因素、員工的培訓需求、新的目標以及評級。

   這一階段是績效管理領域的一個可喜的變化，許多組織引入了新的人力資源部門來處理組織的發展問題。

5. 第五階段： 這一階段的特點是處理員工問題的方法更加成熟。它更注重績效，並強調發展、規劃和改進。文化建構至關重要，團隊評估和品質圈的建立也用於評估員工整體生產力的提升。

績效管理系統仍在不斷發展，在不久的將來，人們可能會期待一個更客觀和透明的系統。