当市场竞争压力开始上升，组织感到需要在其系统中引入全面的绩效管理流程，以提高整体生产力和绩效效率时，绩效管理一词就变得越来越重要。

此 绩效管理流程经历了几个阶段.

1. 第一阶段： 绩效管理的起源可以追溯到20世纪60年代初，当时绩效评估制度正在实践中。 年度机密报告（ACR） 也被称为 员工服务记录 用于控制员工的行为，这些报告提供了有关员工绩效的大量信息。

   ESR 或 ACR 中的任何负面评论或评语都会对员工的职业发展前景产生不利影响。评估通常采用五分或十分制的评分量表，涵盖十项特质，包括工作知识、真诚、活力、守时、领导力、忠诚度等。这些报告中的评论从未传达给员工，并且在整个过程中严格保密。由于缺乏透明的反馈和沟通机制，员工过去一直处于完全不知情的状态。该系统存在诸多弊端。

2. 第二阶段： 这一阶段从20世纪60年代末持续到70年代初，其主要特点是，绩效报告中提出的任何负面评价都会传达给员工，以便他们采取纠正措施来克服这些不足。在绩效评估过程中，审核人员通常享有推翻报告人员评级的自由裁量权。如果任何特定特质的评分低于33%，员工通常会收到一份正式的书面通知，告知他们需要改进的方面。

3. 第三阶段： 在此阶段，“绩效考核”（ACR）一词被绩效评估所取代。此阶段引入的一项关键变化是，员工可以在保密的绩效报告中描述自己的成就。员工可以在年底的自我评估表中描述自己的成就。除了将特质纳入评分量表外，许多组织还考虑添加一些新的要素，以便以量化的方式（例如已达成的目标等）衡量员工的生产力和绩效。某些组织还在评估表中新增了培训需求部分​​。然而，保密性仍然保留，整个流程仍然以控制为导向，而非以发展为导向。

4. 第四阶段： 这一阶段始于 20 世纪 70 年代中期，起源于印度，当时 Larsen & Toubro 等商业巨头、印度国家银行等纷纷在该领域推行重大改革。

   在这个阶段，评估流程更加以发展为导向，以目标（绩效）为基础，更具参与性和开放性，不再被视为一个保密的流程。该系统采用系统化的方法，专注于员工的绩效规划、评估和发展。

   在整个过程中，受评估者（员工）和报告主管在年初共同确定关键成果领域，并每六个月进行一次审查。审查期间，受评估者在协作的环境中讨论了各种问题，例如影响绩效的因素、员工的培训需求、新的目标以及评级。

   这一阶段是绩效管理领域的一个可喜的变化，许多组织引入了新的人力资源部门来处理组织的发展问题。

5. 第五阶段： 这一阶段的特点是处理员工问题的方法更加成熟。它更加注重绩效，并强调发展、规划和改进。文化建设至关重要，团队评估和质量圈的建立也用于评估员工整体生产力的提升。

绩效管理系统仍在不断发展，在不久的将来，人们可能会期待一个更加客观和透明的系统。