کسی تنظیم میں سیکھنے اور ترقی کے مراکز بڑے HR ڈپارٹمنٹ کا چھوٹا حصہ نہیں ہیں، جنہیں اب عام مہارت والے لوگ ہینڈل کرتے ہیں۔ انہوں نے توسیع کی ہے اور اپنے حقوق میں اہم محکمے بن گئے ہیں، جس سے تنظیم کی ترقی میں ٹھوس اقدار کا اضافہ ہوا ہے۔ کمپنیوں نے طویل عرصے سے مارکیٹ کیپٹلائزیشن کی ایک قابل اعتبار ڈگری حاصل کرنے کے لیے اپنی افرادی قوت کی صلاحیتوں کو منظم کرنے اور تیار کرنے کی ضرورت کو محسوس کیا ہے جو اب ہنر مند اور متحرک افرادی قوت جیسے غیر محسوس اثاثوں پر بھی منحصر ہے جو مارکیٹ کی معروف اختراعات کو آگے بڑھا سکتی ہے۔

گزشتہ چند سالوں میں افرادی قوت اور کام کا ماحول کافی حد تک بدل گیا ہے، خاص طور پر، ڈیجیٹلائزیشن کے بعد کی دنیا نے کثیر الثقافتی اور کثیر نسل کے کارکنوں کو دنیا کے طول بلد اور عرض البلد سے تنظیمی اہداف میں حصہ ڈالتے ہوئے دیکھا ہے۔

تنظیم کی سیکھنے اور ترقی کی کوششوں کے لیے اس کا کیا مطلب ہے؟

ایک ایسی دنیا میں جہاں علم کی شیلف لائف انڈوں کے ایک کارٹن کی طرح فنا ہو جاتی ہے، یہ ضروری ہے کہ تنظیمیں ضرورت پڑنے پر اپنے ملازمین کو دوبارہ ہنر مند بنانے اور بہتر بنانے کے لیے بہت زیادہ رقم ڈالیں۔ دوسرے مسابقتی فوائد جو ایک تنظیم کو اپنے حریفوں پر حاصل ہے وہ مقررہ وقت میں آسانی سے نقل کیے جا سکتے ہیں، لیکن ایک متحرک، اختراعی اور انتہائی ہنر مند افرادی قوت کو نقل کرنا مشکل ہے۔

بعض اوقات تنظیمی ضروریات اور مقاصد بغیر وقت کے تیاری اور منظم ہونے میں بدل جاتے ہیں۔ حوالہ دینے کے لیے ایک اچھی مثال حالیہ وبائی بیماری ہے جس نے بڑے پیمانے پر کارپوریٹ ورک کلچر کو چیلنج کیا ہے جو راستے میں غیر متوقع مسائل پھینک رہی ہے۔

واضح سوال جو ابھرتا ہے وہ یہ ہے کہ آیا تربیت اور ترقی کو آؤٹ سورس کرنا ہے یا ہاؤس لرننگ اور ڈویلپمنٹ یونٹس کو قائم کرنا ہے۔

اندرون خانہ سیکھنے اور ترقی کے یونٹ نوے کی دہائی کے اوائل سے رائج ہیں اور یہ بالکل نیا تصور نہیں ہے۔ ایپل، میکڈونلڈز اور ڈزنی جیسی تنظیموں کے پاس اپنی یونیورسٹیاں اپنی والدین کی تنظیموں کے لیے درزی کے مطابق علم اور سیکھنے کے حل پر کام کرتی ہیں۔.

جب کہ ہندوستانی بھاری وزن جیسے TCS اور Infosys کے اپنے مخصوص کیمپس ہیں جہاں نئے بھرتیوں کو بورڈنگ سے پہلے تربیت دی جاتی ہے، وہیں ایپل یا ڈزنی کی طرز پر ایک کارپوریٹ یونیورسٹی درمیانی اور سینئر انتظامی سطحوں کو حل کرنے کے لیے غیر حاضر ہے۔ تنظیموں کی ایک بڑی تعداد اب بھی اپنے لیڈروں اور مینیجرز کو بیرونی کنسلٹنسیوں کے ذریعے تربیت کے لیے بھیجنے کو ترجیح دیتی ہے جو ایسے پروگرام پیش کرتے ہیں جو تنظیم کی مخصوص ضرورت کے مطابق ہو یا نہ ہو۔

لہذا، سوال یہ بھی پیدا ہوتا ہے کہ کیا گھر کے لرننگ اینڈ ڈویلپمنٹ یونٹس میں، مصیبت کے قابل ہے؟

سوال کو تولنے کے لیے ضروری ہو گا کہ ایسی کوشش کے نفع و نقصان دونوں پر غور کیا جائے۔

کئی تنظیمیں جنہوں نے زیادہ تر کارپوریٹ یونیورسٹیوں کی شکل میں ہاؤس لرننگ اور ڈیولپمنٹ یونٹس کا انتخاب کیا ہے، طویل اور مختصر مدت کے تنظیمی اہداف کے مطابق مختلف انتظامی سطحوں اور مختلف مہارتوں کے سیٹوں کو پورا کرنے کے لیے تیار کردہ نصاب کو لاگو کرنے میں کامیاب رہے ہیں۔ آئیے اس کو تھوڑا سا دریافت کرتے ہیں۔

انفراسٹرکچر کے ساتھ جو کہ ایک بار کی سرمایہ کاری ہے، سہولیات ایک ہینڈ آن ٹریننگ اور سیکھنے کے تجربات پیش کرتی ہیں۔. ٹیمیں جسمانی طور پر اکٹھے ہو سکتی ہیں اور حقیقی وقت کے مسائل پر کام کر سکتی ہیں، کلاسوں کے دوران سیکھنے والی ہر چیز کو نافذ کر سکتی ہیں۔

اندرون خانہ LD یونٹ ملازمین کی کارکردگی کی ترقی کی منصوبہ بندی کا ایک لازمی حصہ بھی بن سکتا ہے۔, انہیں اپنے روزمرہ کے کاموں کو درستگی اور کارکردگی کے ساتھ انجام دینے کے لیے درکار مہارتوں سے آراستہ کرنا۔

مستقبل کے قائدانہ کرداروں کے لیے تنظیم کے اندر فنکشنل ٹریننگ اور قابلیت کی نشاندہی کرنے کے لیے اگر اس طرح کی کوئی پہل گھر میں کی جائے تو تفصیلی اور معروضی انداز میں رابطہ کیا جا سکتا ہے۔ کسی بیرونی کوچ یا ٹرینر کے بجائے۔ یہ اس وقت مناسب ہو جاتا ہے جب کردار وسط انتظامی سے اعلیٰ انتظامی سطح تک منتقل ہو رہے ہوں جہاں تنظیم کی داخلی حرکیات اور کام کی ثقافت کا علم نئے کردار میں امیدوار کی کامیابی کا تعین کرتا ہے۔

غور کرنے کا ایک اور فائدہ یہ ہے کہ "سیکھنے کے مواقع”، تنظیم اپنے ملازمین کو فراہم کرے گی۔بدلتے وقت کے ساتھ زندگی بھر ایک ہی کمپنی کے ساتھ رہنے کا خیال مدھم پڑ گیا ہے، نئی نسل اپنے پیشروؤں کی طرح کام کرنے سے رجوع نہیں کرتی۔

ہنر، تربیت اور ترقی کے مواقع اور چیلنجنگ مواقع کو روزگار کی اہلیت کو بہتر بنانے کے اقدامات کے طور پر دیکھا جاتا ہے۔ ملازمین کی صلاحیتوں کو بڑھانے میں مسلسل اور باقاعدگی سے سرمایہ کاری انہیں اپنے کام کے بارے میں حوصلہ افزائی اور حوصلہ افزائی کرتی ہے.

موجودہ ملازمین کو برقرار رکھتے ہوئے، یہ ایک تنظیم کو ملازمت کے متلاشیوں کے لیے ایک پرکشش آجر بناتا ہے۔. اسی وسعت میں یہ بھی ذکر کیا جانا چاہئے کہ تنظیم کے اندر مذکورہ بالا ترقی کے مواقع کی کمی کی وجہ سے بہت سی تنظیموں کو بہت زیادہ کمی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔

اس میں بھی اضافہ ہوتا ہے۔ قدر پر مبنی ثقافت کی تشکیل تنظیم کے اندر اور اس کے برانڈ کی عکاسی کرتا ہے اور اسے مارکیٹ کے ذریعہ کیسے سمجھا جاتا ہے جس کے نتیجے میں تنظیم کے کاروبار اور سرمایہ کاری کے مواقع پر اثر پڑتا ہے۔

اب، یہ سب اتنا آسان یا گلابی نہیں ہو سکتا۔

اس شدت کے کارپوریٹ فیصلوں کے لیے محتاط منصوبہ بندی کی ضرورت ہوتی ہے۔ ایک سرشار کارپوریٹ لرننگ یونٹ کا ہونا مشکل معلوم ہو سکتا ہے جب تک کہ تفصیلات کو شروع میں ہی ختم نہ کر دیا جائے۔ ایسی یونٹ کا مینڈیٹ، اس کے مقاصد اور اس کے دائرہ کار کا فیصلہ کرنا ہوگا۔ یہ کہنے کی ضرورت نہیں کہ یہ سب کچھ بڑے کارپوریٹ مینڈیٹ اور خواہش کے مطابق ہونا پڑے گا۔

پورے منصوبے کو کسی ایسے قابل اعتماد شخص کے ذریعے چلایا جانا چاہیے جو اسے دعوے کے بجائے گفت و شنید کے ذریعے چلا سکے۔ بنیادی انتظامیہ کی طرف سے مضبوط تعاون اور اعلیٰ انفرادی شہرت کے ساتھ ساتھ تنظیم کے ساتھ طویل وابستگی اور اس کے کام کے کلچر کی مکمل تفہیم ایسے پروگرام کے لیڈر کو منتخب کرنے کے لیے شرطیں ہیں۔

کیا سب کچھ مرکزی ہونا چاہئے، یا گھر میں کیا جانا چاہئے؟ اس طرح کا فیصلہ کرنے سے پہلے لاگت کی کارکردگی کا ایک معروضی تجزیہ کرنے کی ضرورت ہے۔. کارپوریٹ لرننگ یونٹس کو ٹھوس نتائج فراہم کرنے کی ضرورت ہے اور اگر اہداف کم ہو جاتے ہیں یا پروگرام مطلوبہ نتائج فراہم کرنے میں ناکام رہتا ہے، تو اس کے بہت دور رس نتائج ہو سکتے ہیں۔ اس کے علاوہ، یہ بھی مشورہ دیا جائے گا کہ عام تربیتوں کو آؤٹ سورس کیا جائے جو زیادہ لاگت سے موثر ہو سکتی ہیں، اس طرح اندرونی اکائیوں پر بوجھ کم ہو جائے گا اور انہیں تنظیم کی مخصوص تربیت کی ضروریات پر توجہ مرکوز کرنے کی اجازت دی جائے گی۔

ٹرینرز اور کوچز کا ایک مضبوط نیٹ ورک بنانا ہو گا جو مقامی یا مرکزی طور پر ضرورت پر مبنی تربیت فراہم کر سکیں۔ ہاؤس ٹرینرز مینیجرز اور سینئر لیڈروں پر مشتمل ہو سکتے ہیں اس طرح انہیں ترقی کے مواقع فراہم کرتے ہیں اور انہیں مختلف کاموں سے روشناس کراتے ہیں۔ طویل مدت میں یہ افعال میں تعاون کو بڑھانے میں بھی مدد کرتا ہے۔ تاہم، مینیجرز کو ٹرینر پروگراموں کی وسیع تربیت سے گزرنا پڑے گا جو ان کے وقت پر ٹیکس لگا سکتے ہیں اور ان کی باقاعدہ ذمہ داریوں کے علاوہ ان پر بوجھ بھی ڈال سکتے ہیں۔

اس طرح کے سیٹ اپ کے لیے درکار تکنیکی انفراسٹرکچر کے لیے محتاط تخصیص کی ضرورت ہوگی جو لاگت میں اضافہ کر سکتی ہے۔

ایک گورننگ باڈی قائم کی جا سکتی ہے تاکہ سیکھنے کی اکائیوں کی کارکردگی کو نظر انداز کیا جا سکے اور مستقل طور پر مینڈیٹ کا جائزہ لیا جا سکے اور جب بھی ضرورت ہو بدلتی ہوئی تنظیمی ضروریات کے مطابق اسے دوبارہ ترتیب دیا جائے۔

کارپوریٹ لرننگ اور ڈیولپمنٹ یونٹس کو مناسب طریقے سے وسائل فراہم کرنے کی ضرورت ہے اور انہیں بورڈ اور پوری تنظیم کے اسٹیک ہولڈرز کو مرتب کرنا چاہیے، بشمول HR اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ اس اقدام کو تنظیم کے ملازمین کی مجموعی صلاحیتوں کے انتظام میں قدر کے اضافے کے طور پر سمجھا جائے۔

سیکھنے اور ترقی کی اکائیوں کو مہارت کے مراکز بننے کے لیے خود کو ماڈل بنانا چاہیے۔ اور پیرنٹ کمپنی کے تنظیمی ترقی کے اہداف کے مطابق نتائج فراہم کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ تبھی، اس طرح کا اقدام فائدہ مند ثابت ہو سکتا ہے۔