คำว่าการจัดการประสิทธิภาพได้รับความสำคัญมาตั้งแต่สมัยที่แรงกดดันด้านการแข่งขันในตลาดเริ่มเพิ่มขึ้น และองค์กรต่างๆ รู้สึกถึงความจำเป็นในการนำกระบวนการจัดการประสิทธิภาพที่ครอบคลุมมาใช้ในระบบของตน เพื่อปรับปรุงผลผลิตโดยรวมและประสิทธิผลของประสิทธิภาพ

การขอ กระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงานมีการพัฒนาในหลายขั้นตอน.

1. ระยะแรก: ต้นกำเนิดของการบริหารผลงานสามารถสืบย้อนไปได้ในช่วงต้นทศวรรษ 1960 ซึ่งเป็นช่วงที่ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเริ่มมีการปฏิบัติจริง ในช่วงเวลานี้ รายงานลับประจำปี (ACR) ซึ่งเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า บันทึกการให้บริการพนักงาน ได้รับการดูแลรักษาเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน และรายงานเหล่านี้ให้ข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

   ความคิดเห็นหรือข้อสังเกตเชิงลบใดๆ ใน ESR หรือ ACR มักส่งผลเสียต่อโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพของพนักงาน โดยทั่วไปการประเมินจะพิจารณาจากคุณลักษณะ 10 ประการ โดยใช้เกณฑ์การประเมิน 5 หรือ 10 ระดับ ได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับงาน ความจริงใจ ความคล่องตัว ความตรงต่อเวลา ความเป็นผู้นำ ความภักดี ฯลฯ ข้อสังเกตในรายงานเหล่านี้ไม่เคยถูกสื่อสารไปยังพนักงาน และมีการเก็บข้อมูลเป็นความลับอย่างเคร่งครัดตลอดกระบวนการ พนักงานเคยถูกปิดบังข้อมูลเนื่องจากขาดกลไกการให้ข้อเสนอแนะและการสื่อสารที่โปร่งใส ระบบนี้ประสบปัญหาหลายประการ

2. ระยะที่สอง: ระยะนี้ดำเนินต่อเนื่องตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1960 จนถึงต้นทศวรรษ 1970 และจุดเด่นของระยะนี้คือ ข้อสังเกตเชิงลบใดๆ ก็ตามที่รวมอยู่ในรายงานผลการปฏิบัติงาน จะถูกสื่อสารไปยังพนักงานเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินการแก้ไขข้อบกพร่องเหล่านั้นได้ ในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ เจ้าหน้าที่ตรวจสอบมักจะมีอำนาจตามดุลยพินิจในการเพิกถอนคะแนนที่เจ้าหน้าที่รายงานให้ไว้ โดยปกติแล้ว พนักงานจะได้รับการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับจุดที่ต้องปรับปรุงที่ระบุไว้ หากคะแนนสำหรับลักษณะเฉพาะใดๆ เคยต่ำกว่า 33%

3. ระยะที่สาม: ในระยะนี้ คำว่า ACR ได้ถูกแทนที่ด้วยการประเมินผลการปฏิบัติงาน หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่นำมาใช้ในระยะนี้คือ การอนุญาตให้พนักงานอธิบายความสำเร็จของตนเองในรายงานผลการปฏิบัติงานแบบลับ พนักงานสามารถอธิบายความสำเร็จของตนเองในแบบฟอร์มประเมินตนเองเมื่อสิ้นปี นอกจากการรวมคุณลักษณะต่างๆ ไว้ในระดับการประเมินแล้ว หลายองค์กรยังพิจารณาองค์ประกอบใหม่ๆ หลายประการ ซึ่งสามารถวัดผลผลิตและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในเชิงปริมาณ เช่น เป้าหมายที่บรรลุ เป็นต้น บางองค์กรยังได้นำส่วนใหม่เกี่ยวกับความต้องการการฝึกอบรมมาใช้ในแบบฟอร์มประเมิน อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบด้านการรักษาความลับยังคงได้รับการรักษาไว้ และกระบวนการทั้งหมดยังคงมุ่งเน้นการควบคุมแทนที่จะเป็นการพัฒนา

4. ระยะที่สี่: ระยะนี้เริ่มต้นในช่วงกลางทศวรรษปี 1970 และมีต้นกำเนิดในอินเดีย โดยมีเจ้าพ่อธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ เช่น Larsen และ Toubro ตามมาด้วย State Bank of India และธนาคารอื่นๆ อีกมากมายที่นำเสนอการปฏิรูปที่สำคัญในสาขานี้

   ในระยะนี้ กระบวนการประเมินจะเน้นการพัฒนามากขึ้น มุ่งเน้นเป้าหมาย (ตามผลงาน) มีส่วนร่วม และเปิดกว้าง แทนที่จะถือเป็นกระบวนการที่เป็นความลับ ระบบนี้มุ่งเน้นการวางแผนผลงาน การตรวจสอบ และการพัฒนาพนักงานโดยใช้วิธีการที่มีระเบียบวิธี

   ตลอดกระบวนการ ผู้ประเมิน (พนักงาน) และเจ้าหน้าที่รายงานผลการประเมินได้ร่วมกันกำหนดประเด็นสำคัญต่างๆ ในช่วงต้นปี และทบทวนทุกหกเดือน ในช่วงการทบทวน ได้มีการหารือประเด็นต่างๆ กับผู้ประเมินในบรรยากาศการทำงานร่วมกัน เช่น ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ความต้องการการฝึกอบรมของพนักงาน เป้าหมายใหม่ และการประเมินผล

   ระยะนี้ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ดีในด้านการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน และองค์กรต่างๆ หลายแห่งได้นำแผนกทรัพยากรบุคคลใหม่มาใช้เพื่อดูแลปัญหาการพัฒนาขององค์กร

5. ระยะที่ 5: ระยะนี้มีลักษณะเด่นคือมีวุฒิภาวะในการบริหารจัดการปัญหาของบุคลากร มุ่งเน้นประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น และให้ความสำคัญกับการพัฒนา การวางแผน และการปรับปรุง ให้ความสำคัญสูงสุดกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การประเมินผลงานเป็นทีม และการสร้างวงจรคุณภาพ เพื่อประเมินการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของพนักงาน

ระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานยังคงอยู่ในระหว่างการพัฒนา และในอนาคตอันใกล้นี้ เราอาจคาดหวังระบบที่เป็นกลางและโปร่งใสมากขึ้นได้