Flera modeller för förändringsledning har föreslagits av ett flertal managementkonsulter, samhällsvetare och kliniska psykologer för att framgångsrikt genomföra planerade förändringar. Men dessa modeller revideras eller anpassas kontinuerligt i takt med att tider eller affärskrafter förändras.

Förändringsledningsmodeller etablerar ramverket eller kan betraktas som utgångspunkten för implementeringen av förändring. i hela organisationen genom att fastställa behovet av förändring och de lägger grunden för implementering av olika förändringsinsatser i hela organisationen.

Varje modell för planerad förändring bygger på vissa teorier som beskriver de olika stegen i förändringsledning och hur det påverkar de olika nivåerna i en organisation. Om vi ​​granskar litteraturen finns det stor förvirring i förståelsen av skillnaden mellan förändringsmodeller och förändringsstrategier.

Enligt Sadler (1996, s. 49), kan en organisationsstrategi betraktas som ett medel för att förverkliga det slutgiltiga målet eller fokusmålet. Det innebär att definiera vision och uppdrag, långsiktiga och kortsiktiga planer, operativa mål, värderingar samt organisationsetik och taktik. Medan å andra sidan en förändringsmodell omfattar de antaganden och övertygelser som, när de kombineras på ett systematiskt sätt, resulterar i förändring i en organisation (Tichy 199). Man kan således säga att förändringsmodellerna lägger ramverket för formulering och implementering av strategier.

Förändringsinterventioner kan delas in i tre breda kategorier:

1. Förändringsledning uppifrån och ner: Denna typ av intervention bygger på det faktum att organisationsförändringen kaskadar från den högsta ledningens nivå till den lägsta nivån i en organisation. Om beslutsfattande myndigheter eller förändringsförespråkare, dvs. högsta ledningen, planerar och implementerar förändringen korrekt, kan framgångsrika resultat förväntas från implementeringen av förändringen i en organisation. Det primära fokuset ligger på att minimera hinder för motstånd från medarbetarna genom kulturbyggande initiativ eller uppmuntra medarbetarnas engagemang i hela processen.

2. Transformativ förändringsledning: Denna intervention förlitar sig på den påverkansförmåga som en transformerande ledare har. Ledaren kan föregå med konstruktiva exempel och uppmuntrar till nya möjligheter att tänka utanför boxen samt risktagande för att driva framgång på jobbet.

3. Strategisk förändringsledning: Till skillnad från de andra två interventionerna syftar denna intervention till att uppmuntra till introduktion av nya arbetssätt, sedan låta de anställda analysera effekten av nya beteenden på arbetsplatsen på organisationen och sedan, baserat på det, internalisera de nya beteendena/arbetssätten för förbättrade resultat.

Om vi ​​undersöker alla tre interventioner inom förändringsledning, förstår vi att alla dessa interventioner lägger vikt vid ledarskapets roll, strategisk planering, involvering av medarbetare i den övergripande processen och korrekt kommunikation. Därför bör modeller eller tillvägagångssätt för förändringsledning beaktas för ett framgångsrikt genomförande av förändring.

Enligt Burke och Trahant (2000)För att få en konkurrensfördel gentemot konkurrenterna bör en organisation ha processer för förändringsledning på plats och kunna implementera förändringar effektivt. Dessa procedurer kan innefatta olika element som organisationsstruktur och kultur, organisationsstyrning, teknisk utveckling och transformativt ledarskap.

Förändringens natur eller grad beror främst på organisationens krav på förändring. Således kan man dra slutsatsen att förändring är oundviklig och allestädes närvarande, påverkar olika system och processer i en organisation och innebär oftast en övergång från ett känt till ett okänt tillstånd.

På grund av de osäkerheter som är förknippade med förändringsprocessen och dess omfattande effekter måste organisationer anta en integrerad strategi i alla förändringsprogram, vilken bör inkludera de strukturella, beteendemässiga och teknologiska metoderna för att implementera förändring i hela organisationen (Harvey och Brown 1996, s. 410).