Термин «управление эффективностью» приобрел свою значимость с тех пор, как конкурентное давление на рынке начало расти, и организации ощутили необходимость внедрения в свои системы комплексного процесса управления эффективностью для повышения общей производительности и эффективности работы.

Процесс управления эффективностью развивался в несколько этапов.

1. Первая фаза: Зарождение управления эффективностью можно проследить в начале 1960-х годов, когда появились системы оценки эффективности. В этот период Ежегодные конфиденциальные отчеты (ACR) который также был известен как Записи о работе сотрудников были созданы для контроля поведения сотрудников, и эти отчеты содержали существенную информацию о производительности сотрудников.

   Любой негативный комментарий или замечание в ESR или ACR негативно влияло на перспективы карьерного роста сотрудника. Оценка обычно проводилась по десяти характеристикам по пяти- или десятибалльной шкале. К таким характеристикам относились знание своего дела, искренность, активность, пунктуальность, лидерские качества, лояльность и т. д. Замечания из этих отчётов никогда не доводились до сведения сотрудников, и весь процесс проходил в условиях строгой конфиденциальности. Сотрудники оставались в полной неведении из-за отсутствия прозрачного механизма обратной связи и коммуникации. Эта система страдала от множества недостатков.

2. Вторая фаза: Этот этап продолжался с конца 1960-х до начала 1970-х годов, и его ключевой особенностью было то, что любые негативные замечания, содержащиеся в отчётах о производительности, доводились до сведения сотрудников, чтобы они могли принять корректирующие меры для устранения этих недостатков. В ходе оценки производительности проверяющий сотрудник имел дискреционное право отменять оценки, выставленные отчитывающимся сотрудником. Сотрудники обычно получали официальное письменное уведомление о выявленных областях для улучшения, если оценка по какой-либо конкретной характеристике была ниже 33%.

3. Третий этап: На этом этапе термин ACR был заменён на «оценку эффективности». Одним из ключевых изменений, внесённых на этом этапе, стало то, что сотрудникам разрешили описывать свои достижения в конфиденциальных отчётах о результатах работы. Сотрудникам разрешили описывать свои достижения в формах самооценки в конце года. Помимо включения характеристик в шкалу оценки, многие организации рассмотрели несколько новых компонентов, которые позволили количественно оценить производительность и эффективность работы сотрудника, например, достигнутые цели и т. д. Некоторые организации также ввели в форму оценки новый раздел о потребностях в обучении. Однако элемент конфиденциальности по-прежнему сохранялся, и весь процесс по-прежнему был ориентирован на контроль, а не на развитие.

4. Четвертая фаза: Этот этап начался в середине 1970-х годов и зародился в Индии, где такие крупные бизнес-магнаты, как Ларсен и Тубро, а затем Государственный банк Индии и многие другие провели существенные реформы в этой области.

   На этом этапе процесс оценки был более ориентирован на развитие, ориентирован на цели (результаты), подразумевал участие и был открытым, а не относился к конфиденциальному процессу. Система была сосредоточена на планировании эффективности, оценке и развитии сотрудника, следуя методическому подходу.

   В ходе всего процесса аттестуемый (сотрудник) и ответственный сотрудник совместно определяли ключевые области результатов в начале года и пересматривали их каждые шесть месяцев. В течение этого периода с аттестуемым в совместной обстановке обсуждались различные вопросы, такие как факторы, влияющие на эффективность работы, потребности сотрудника в обучении, новые цели и рейтинги.

   Этот этап стал позитивным изменением в области управления эффективностью, и многие организации создали новый отдел кадров, который занимается вопросами развития организации.

5. Пятая фаза: Этот этап характеризовался зрелостью подхода к решению проблем сотрудников. Он был в большей степени ориентирован на результат, и особое внимание уделялось развитию, планированию и совершенствованию. Особое внимание уделялось формированию корпоративной культуры, оценке команд и созданию кружков качества для оценки общего повышения производительности труда сотрудников.

Система управления эффективностью все еще развивается, и в ближайшем будущем можно ожидать гораздо более объективной и прозрачной системы.