Корпоративное принятие решений происходит на разных уровнях организаций и может осуществляться сверху вниз или снизу вверх.Разница между этими двумя стилями принятия решений заключается в том, что решения принимаются сверху вниз на более высоких уровнях иерархии, а затем передаются вниз по корпоративной лестнице для реализации.

С другой стороны, принятие решений «снизу вверх» осуществляется путем предоставления автономии менеджерам среднего звена и линейным менеджерам в принятии решений на основе условий и обстоятельств, существующих в их командах.

Во многих организациях мы видим, что решения в области политики, стратегической направленности и направления развития организации принимаются сверху вниз, а решения в отношении повседневной работы команд принимаются снизу вверх.

Необходимо помнить, что среднее звено управления часто называют «сэндвич-уровнем», поскольку оно должно реализовывать решения, принятые на высшем уровне, и в то же время решать, как управлять командами, а также доносить эту информацию до нижних уровней.

Суть в том, что в любом процессе принятия корпоративных решений решающую роль играют непосредственные исполнители, поскольку даже самые продуманные планы высшего руководства могут пойти прахом, если нет приверженности со стороны среднего звена управления.

Поэтому многие организации организуют выездные совещания на курортах и ​​в других местах, на которых высшее руководство информирует среднее звено о принятых решениях и о том, как они повлияют на организацию.

Принятие корпоративных решений также характеризуется консенсусом или его отсутствием. Как и в реальном мире, В корпорациях часто есть центры власти и группы, имеющие собственные цели, и поэтому достижение консенсуса может быть обременительным для генерального директора. или председатель совета директоров. Именно по этой причине во многих корпорациях периодически происходят реструктуризации, связанные с организационной структурой и текучестью кадров среди высшего руководства.

В последние месяцы в Infosys наблюдались быстрые и зачастую неспокойные ситуации в компании из-за борьбы за власть наверху, а также из-за отсутствия консенсуса среди высшего руководства относительно направления, в котором должна развиваться компания.

Другой аспект, связанный с принятием корпоративных решений, заключается в том, что многие организации процветают за счет лидеров, которые создают вокруг себя «ореол», и, следовательно, принятие решений проходит гладко, поскольку конкурирующие центры власти часто уступают харизме лидера или его способностям и видению.

Опять же, Infosys стала свидетелем подобного явления, когда после ухода на пенсию ее легендарного основателя Н. Р. Нараяны Мурти компания переживала трудный период, когда конкурирующие группировки боролись за контроль.

Apple — пример компании, которая полагалась на «эффект ореола» своего основателя Стива Джобса, и после его смерти возникла некоторая неопределенность относительно того, как компании следует выходить на рынок.

В заключение Корпоративное принятие решений будет успешным, пока есть «клей», связывающий организацию воедино в форме харизматичных лидеров или организационной культуры, ценящей сплоченность и обеспечивающей стабильность. Как только любое из этих условий исчезает, организации попадают в пагубную ловушку, в которой процесс принятия корпоративных решений нарушается, что приводит к потере конкурентоспособности компании.