ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਸਫਲਤਾਪੂਰਵਕ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਲਈ ਹੁਣ ਤੱਕ ਕਈ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸਲਾਹਕਾਰਾਂ, ਸਮਾਜਿਕ ਵਿਗਿਆਨੀਆਂ ਅਤੇ ਕਲੀਨਿਕਲ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨੀਆਂ ਦੁਆਰਾ ਬਦਲਾਅ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਕਈ ਮਾਡਲ ਸੁਝਾਏ ਗਏ ਹਨ। ਪਰ ਇਹਨਾਂ ਮਾਡਲਾਂ ਨੂੰ ਬਦਲਦੇ ਸਮੇਂ ਜਾਂ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀਆਂ ਤਾਕਤਾਂ ਦੇ ਅਨੁਸਾਰ ਲਗਾਤਾਰ ਸੋਧਿਆ ਜਾਂ ਅਨੁਕੂਲਿਤ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।

ਬਦਲਾਅ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਮਾਡਲ ਢਾਂਚਾ ਸਥਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜਾਂ ਬਦਲਾਅ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਬਿੰਦੂ ਵਜੋਂ ਮੰਨਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਦਾ ਪਤਾ ਲਗਾ ਕੇ ਪੂਰੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਤਬਦੀਲੀ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਲਈ ਦ੍ਰਿਸ਼ ਤਿਆਰ ਕੀਤਾ।

ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਤਬਦੀਲੀ ਦਾ ਹਰੇਕ ਮਾਡਲ ਕੁਝ ਸਿਧਾਂਤਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਪੜਾਵਾਂ ਦਾ ਵਰਣਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਇਹ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਪੱਧਰਾਂ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪ੍ਰਭਾਵਤ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜੇਕਰ ਅਸੀਂ ਸਾਹਿਤ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੀਏ, ਤਾਂ ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਮਾਡਲਾਂ ਅਤੇ ਤਬਦੀਲੀ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਵਿੱਚ ਅੰਤਰ ਨੂੰ ਸਮਝਣ ਵਿੱਚ ਬਹੁਤ ਉਲਝਣ ਹੈ।

ਇਸਦੇ ਅਨੁਸਾਰ ਸੈਡਲਰ (1996, ਪੰਨਾ 49), ਇੱਕ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਰਣਨੀਤੀ ਨੂੰ ਅੰਤਮ ਟੀਚੇ ਜਾਂ ਫੋਕਲ ਉਦੇਸ਼ ਨੂੰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਦੇ ਸਾਧਨ ਵਜੋਂ ਮੰਨਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਵਿੱਚ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀ ਅਤੇ ਮਿਸ਼ਨ, ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਅਤੇ ਥੋੜ੍ਹੇ ਸਮੇਂ ਦੀਆਂ ਯੋਜਨਾਵਾਂ, ਸੰਚਾਲਨ ਉਦੇਸ਼ਾਂ, ਮੁੱਲਾਂ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਨੈਤਿਕਤਾ ਅਤੇ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਨੂੰ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਕਰਨਾ ਸ਼ਾਮਲ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕਿ, ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ, ਤਬਦੀਲੀ ਦਾ ਇੱਕ ਮਾਡਲ ਧਾਰਨਾਵਾਂ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਵਾਸਾਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਇੱਕ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਇਕੱਠੇ ਕੀਤੇ ਜਾਣ 'ਤੇ, ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਲਿਆਉਂਦੇ ਹਨ (ਟੀਚੀ 199)। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ, ਇਹ ਕਿਹਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਮਾਡਲ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਦੇ ਨਿਰਮਾਣ ਅਤੇ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਲਈ ਢਾਂਚਾ ਰੱਖਦੇ ਹਨ।

ਬਦਲਾਅ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਨੂੰ ਤਿੰਨ ਵਿਸ਼ਾਲ ਸ਼੍ਰੇਣੀਆਂ ਵਿੱਚ ਵੰਡਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ:

1. ਟਾਪ ਡਾਊਨ ਚੇਂਜ ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ: ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਾ ਦਖਲ ਇਸ ਤੱਥ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਸਿਖਰਲੇ ਪੱਧਰ ਤੋਂ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਹੇਠਲੇ ਪੱਧਰ ਤੱਕ ਫੈਲਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ ਜੇਕਰ ਫੈਸਲਾ ਲੈਣ ਵਾਲੇ ਅਧਿਕਾਰੀ ਜਾਂ ਤਬਦੀਲੀ ਦੇ ਚੈਂਪੀਅਨ ਭਾਵ ਸਿਖਰ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਸਹੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਲਾਗੂ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਤੋਂ ਸਫਲ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੀ ਉਮੀਦ ਕੀਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਮੁੱਖ ਧਿਆਨ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨਿਰਮਾਣ ਪਹਿਲਕਦਮੀਆਂ ਰਾਹੀਂ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਦੇ ਵਿਰੋਧ ਸੰਬੰਧੀ ਰੁਕਾਵਟਾਂ ਨੂੰ ਘੱਟ ਕਰਨ ਜਾਂ ਪੂਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਦੀ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਨ 'ਤੇ ਹੈ।

2. ਪਰਿਵਰਤਨਸ਼ੀਲ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ: ਇਹ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਇੱਕ ਪਰਿਵਰਤਨਸ਼ੀਲ ਨੇਤਾ ਦੀਆਂ ਪ੍ਰਭਾਵਕ ਯੋਗਤਾਵਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਰਚਨਾਤਮਕ ਉਦਾਹਰਣਾਂ ਸਥਾਪਤ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕੰਮ 'ਤੇ ਉੱਤਮਤਾ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਲਈ "ਬਾਕਸ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਸੋਚ" ਯੋਗਤਾਵਾਂ ਅਤੇ ਜੋਖਮ ਸਵੀਕ੍ਰਿਤੀ ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ।

3. ਰਣਨੀਤਕ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ: ਇਸ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਦੇ ਅਨੁਸਾਰ, ਦੂਜੇ ਦੋ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਦੇ ਉਲਟ, ਇਸਦਾ ਉਦੇਸ਼ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਨਵੇਂ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਫਿਰ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਕੰਮ 'ਤੇ ਨਵੇਂ ਵਿਵਹਾਰਾਂ ਦੇ ਸੰਗਠਨ 'ਤੇ ਪ੍ਰਭਾਵ ਦਾ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਕਰਨ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਫਿਰ ਇਸਦੇ ਅਧਾਰ 'ਤੇ ਬਿਹਤਰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਲਈ ਨਵੇਂ ਵਿਵਹਾਰਾਂ/ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਤਰੀਕਿਆਂ ਨੂੰ ਅੰਦਰੂਨੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।

ਜੇਕਰ ਅਸੀਂ ਪਰਿਵਰਤਨ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਤਿੰਨੋਂ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਦੀ ਜਾਂਚ ਕਰੀਏ, ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਸਮਝਾਂਗੇ ਕਿ ਇਹ ਸਾਰੇ ਦਖਲਅੰਦਾਜ਼ੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ, ਰਣਨੀਤਕ ਯੋਜਨਾਬੰਦੀ, ਸਮੁੱਚੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਨ ਅਤੇ ਸਹੀ ਸੰਚਾਰ ਦੀ ਭੂਮਿਕਾ 'ਤੇ ਜ਼ੋਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਲਈ, ਪਰਿਵਰਤਨ ਦੇ ਸਫਲ ਲਾਗੂਕਰਨ ਲਈ, ਪਰਿਵਰਤਨ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦੇ ਮਾਡਲਾਂ ਜਾਂ ਪਹੁੰਚਾਂ 'ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕੀਤਾ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।

ਇਸਦੇ ਅਨੁਸਾਰ ਬਰਕ ਅਤੇ ਟ੍ਰਾਹੈਂਟ (2000), ਪ੍ਰਤੀਯੋਗੀਆਂ ਉੱਤੇ ਮੁਕਾਬਲੇਬਾਜ਼ੀ ਦੀ ਲੀਡ ਹਾਸਲ ਕਰਨ ਲਈ, ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਕੋਲ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਹੋਣੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਇਹਨਾਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਵਿੱਚ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰ, ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਨਿਯੰਤਰਣ, ਤਕਨੀਕੀ ਵਿਕਾਸ ਅਤੇ ਪਰਿਵਰਤਨਸ਼ੀਲ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਰਗੇ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਤੱਤ ਸ਼ਾਮਲ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ।

ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਤੀ ਜਾਂ ਡਿਗਰੀ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਤਬਦੀਲੀ ਲਈ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਜ਼ਰੂਰਤਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰੇਗੀ। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ, ਇਹ ਸਿੱਟਾ ਕੱਢਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤਬਦੀਲੀ ਅਟੱਲ ਅਤੇ ਸਰਵ ਵਿਆਪਕ ਹੈ, ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਅਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਤ ਕਰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਜਿਆਦਾਤਰ ਜਾਣੀ-ਪਛਾਣੀ ਸਥਿਤੀ ਤੋਂ ਅਣਜਾਣ ਸਥਿਤੀ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਸ਼ਾਮਲ ਕਰਦੀ ਹੈ।

ਤਬਦੀਲੀ ਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾਵਾਂ ਅਤੇ ਇਸਦੇ ਵਿਆਪਕ ਪ੍ਰਭਾਵ ਦੇ ਕਾਰਨ, ਸੰਗਠਨਾਂ ਨੂੰ ਕਿਸੇ ਵੀ ਤਬਦੀਲੀ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਏਕੀਕ੍ਰਿਤ ਪਹੁੰਚ ਅਪਣਾਉਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲੀ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਲਈ ਢਾਂਚਾਗਤ, ਵਿਵਹਾਰਕ ਅਤੇ ਤਕਨੀਕੀ ਪਹੁੰਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ (ਹਾਰਵੇ ਅਤੇ ਬ੍ਰਾਊਨ 1996, ਪੰਨਾ 410)।