Uit een uitgebreid literatuuronderzoek blijkt dat zowel professionals als academici transformationele modellen vanuit verschillende perspectieven hebben uitgelegd en dat ze de nadruk leggen op verschillende gezichtspunten.

Praktiserende modellen

De Practitioner Models richten zich op het senior management in een organisatie (Kanter, 1983 en Kotter, 1995)Deze modellen zijn gebaseerd op meningen en illustratieve anekdotes en bieden aanbevelingen of concrete oplossingen aan de managers.

De praktijkmodellen bieden vaak een suggestief model of een uitgebreid actieplan voor het succesvol initiëren van verandering in een organisatie.

Volgens Kotter (1996), Carroll en Hatakenaka (2001) worden er bij het effectief beschrijven van deze modellen slechts twee aspecten in overweging genomen: succes of falen.

De Practitioner-modellen zijn bekritiseerd omdat ze te simplistisch zijn in haar aanpak en besteedt zij alleen veel aandacht aan het implementatieproces, maar negeert zij diverse andere cruciale factoren en hun invloed, zoals politieke factoren, organisatorische factoren en omgevingsfactoren.

Volgens Miller, Greenwood en Hinings (1997) zijn deze modellen om de volgende redenen verder bekritiseerd:

• Deze modellen negeren de rol die zowel de interne als de externe omgeving spelen in het succesvolle implementatieproces van veranderingen.

• Het is niet noodzakelijk dat deze modellen succesvol worden gerepliceerd in andere organisaties met een vergelijkbare achtergrond en operationele gebieden.

• Onder bepaalde omstandigheden kunnen de modellen die in organisaties worden toegepast en geïmplementeerd, behoorlijk gevaarlijk zijn.

Theoretische modellen

De theoretische modellen zijn ontwikkeld op basis van een uitgebreide review van de onderzoeksliteratuur die de belangrijkste gebieden van transformationele verandering analyseert. Volgens voorstanders van de theoretische modellen zijn deze modellen generieker en uitgebreider van aard dan de praktijkmodellen.

De theoretische modellen proberen de verschillende soorten verandering te definiëren en beschrijven eveneens de kenmerken van verandering.Burke en Litwin (1992) en Porras en Robertson (1992) hebben twee verschillende modellen voor organisatieverandering voorgesteld die zich richten op empirisch onderzoek en praktijk.

Het transformationele model van verandering van Burke en Litwin legt de nadruk op leiderschapsgedrag en hoe leiders het gedrag van anderen beïnvloeden door als rolmodel te fungeren binnen de organisatie.

Daarnaast verklaart het model ook de onderlinge relatie tussen verschillende factoren binnen een organisatie, zoals strategie en missie, de externe omgeving, de algemene organisatieprestaties en de werknemers, het leiderschap en de organisatiecultuur.

Evenzo Porras en Robertson richtten zich in hun model meer op de organisatorische werkomgevingen.

Volgens hen spelen vier belangrijke factoren een cruciale rol in het hele proces van organisatorische verandering, en deze factoren zijn:

1. Fysieke instellingen
2. Sociale factoren
3. Organisatorische regelingen
4. Technologie

De resultaten van verandering komen tot uiting in veranderingen in het individuele en organisatiegedrag.

Kort gezegd zou het passender zijn om te stellen dat zowel het theoretische als het praktische model voor verandering de interne en externe omgeving analyseren die van invloed is op de prestaties van een organisatie. Ze benadrukken de uitkomsten of de impact van verandering op belangrijke aspecten, illustreren de verwachtingen van verandering, de strategische kwesties die betrokken zijn bij het gehele proces van verandermanagement en ook de relevantie van het communicatieproces op alle niveaus in het gehele veranderingsproces.

Veelvoorkomende fasen in zowel praktische als theoretische modellen van organisatieverandering

1. Duidelijke verklaring van doelstellingen: Deze fase omvat een heldere definitie van de huidige status van de organisatie en waar ze in de toekomst naartoe wil. Het omvat een uiteenzetting van de veranderdoelstellingen, de toekomstige doelen die de organisatie wil bereiken en een visualisatie van het grotere geheel door het totaalplaatje te analyseren.

2. Respect en samenwerking: Het hoofd van de organisatie schetst een toekomstbeeld voor de organisatie en definieert op basis daarvan de lange- en kortetermijndoelen om de uiteindelijke visie te realiseren.

   Om transformationele verandering succesvol in de hele organisatie te implementeren, heeft de organisatieleider een gezamenlijke deelname en betrokkenheid nodig van de belangrijkste stakeholders of van de cross-functionele teams. Zonder wederzijds respect (Duck, 1993 en Kotter, 1995) en samenwerking is het moeilijk om de doelstellingen van organisatieverandering te realiseren.

3. Het formuleren en uitvoeren van een plan voor het implementeren van de verandering: Het implementatieplan voor organisatieverandering moet alle aspecten van de verandering uitgebreid behandelen. Het implementatieplan moet door alle stakeholders binnen de organisatie worden gedeeld.

   Volgens Kotter (1995) moet het implementatieplan, om werknemers te motiveren en hen te betrekken bij het algehele veranderingsproces, in essentie bestaan ​​uit kortetermijnwinsten via projecten.

4. Overheersende rol van communicatie in het gehele veranderingsproces: Bij elk veranderingsproces speelt communicatie een essentiële rol in het succes van het gehele proces. Communicatie kan tot uiting komen in waargenomen gedrag en in schriftelijke en mondelinge communicatie.

   Daarnaast kunnen veranderingen in een organisatie worden versterkt door middel van één-op-één-gesprekken, nieuwsbrieven, presentaties en peptalks, mits deze effectief via deze media worden gecommuniceerd.

   Volgens Richardson en Richardson (1994) en Kitchen en Daly (2002) fungeert communicatie als een belangrijke stimulans voor verandering. Om effectieve resultaten te bereiken, moet de communicatie door alle leiders consistent, frequent en goed zijn.

5. Versterking en institutionalisering van de verandering: Voor een succesvol verandermanagementproces is het vooral belangrijk dat de gewenste verandering wordt bekrachtigd en dat deze wordt geïnstitutionaliseerd door veranderingen in het organisatiebeleid en de organisatiestructuren door te voeren.

   Daarnaast kan deze verandering worden versterkt door voortdurend het nieuwe gedrag te verwoorden en hoe dit bijdraagt ​​aan de realisatie van de organisatievisie.