Besluitvorming binnen bedrijven vindt plaats op verschillende niveaus in organisaties en kan van boven naar beneden of van onder naar boven plaatsvinden.Het verschil tussen deze twee stijlen van besluitvorming is dat top-down besluitvorming plaatsvindt op de hogere niveaus van de hiërarchie, terwijl de beslissingen via de bedrijfsladder naar beneden worden doorgegeven ter implementatie.

Bottom-up besluitvorming vindt daarentegen plaats door autonomie te geven aan de middenmanagers en lijnmanagers om beslissingen te nemen op basis van de voorwaarden en omstandigheden die binnen hun teams gelden.

In veel organisaties zien we dat er van bovenaf wordt besloten over beleid, strategische focus en de richting waarin de organisatie moet bewegen, en dat er van onderaf wordt besloten over de dagelijkse gang van zaken binnen de teams.

We moeten niet vergeten dat het middenmanagement vaak de ‘sandwichlaag’ wordt genoemd, omdat zij de hierboven genomen beslissingen moeten implementeren en tegelijkertijd moeten beslissen over de manier waarop de teams worden aangestuurd en deze ook moeten communiceren naar de lagere niveaus.

Het punt is dat bij elk besluitvormingsproces binnen een bedrijf de daadwerkelijke uitvoerders een cruciale rol spelen. Zelfs de beste plannen van het topmanagement kunnen mislukken als er vanuit het middenmanagement geen commitment is.

Daarom organiseren veel organisaties bijeenkomsten buiten de deur, bijvoorbeeld op vakantieoorden en andere plekken, waar het hogere management het middenmanagement informeert over de beslissingen die ze hebben genomen en welke gevolgen deze voor de organisatie hebben.

Bedrijfsbesluitvorming wordt ook gekenmerkt door consensus, of juist het gebrek daaraan. Net als in de echte wereld, Bedrijven hebben vaak machtscentra en groepen die hun eigen agenda's hebben, waardoor het voor de CEO lastig kan zijn om tot consensus te komen. of de voorzitter van de raad van bestuur. Om deze reden hebben veel bedrijven periodiek te maken met herstructureringen met betrekking tot de organisatiestructuur en met verloop onder het topmanagement.

Infosys heeft de afgelopen maanden te maken gehad met snelle en vaak turbulente situaties binnen het bedrijf vanwege de machtsstrijd aan de top en het gebrek aan consensus onder het topmanagement over de richting die het bedrijf op zou moeten gaan.

Een ander aspect dat verband houdt met het nemen van bedrijfsbeslissingen is dat veel organisaties floreren met leiders die een 'aureool' om zich heen hebben en daardoor verloopt de besluitvorming soepel, omdat de rivaliserende machtscentra vaak toegeven aan de charisma van de leider of zijn of haar vaardigheden en visie.

Infosys heeft dit opnieuw zien gebeuren toen de legendarische oprichter, NR Narayana Murthy, met pensioen ging. Het bedrijf maakte toen een slechte periode door, waarin verschillende partijen om de macht streden.

Apple is een voorbeeld van een bedrijf dat vertrouwde op het halo-effect van de oprichter, Steve Jobs. Nadat Jobs was overleden, ontstond er onzekerheid over de manier waarop het bedrijf de markt moest benaderen.

Concluderend Bedrijfsbesluitvorming is succesvol zolang er een ‘lijm’ is die de organisatie bij elkaar houdt in de vorm van charismatische leiders of een organisatiecultuur die waarde hecht aan samenhang en stabiliteit afdwingt. Zodra een van deze voorwaarden ontbreekt, trappen organisaties in een zelfvernietigende valkuil waarin het besluitvormingsproces van het bedrijf wordt verstoord, wat leidt tot verlies van concurrentievermogen.