직장에서 유색인종이나 소수민족을 대상으로 행해지는 사회적 배제는 기술적으로는 개인의 선호 범위에 속하지만, 어떻게 정의할 수 있을까요? 만약 관리자가 팀원 전원에게 골프를 같이 가자고 권유하지 않았다면, 그것이 단순한 무고한 선택이 아니라 차별의 문제라고 어떻게 단정 지을 수 있을까요?

조직이 가장 먼저 해야 할 일은 바로 정면으로 맞서는 것입니다. 문화 전환에는 시간이 걸리고, 많은 경우 기존 방식을 고수하는 사람들 때문에 추진력과 추진력이 약해집니다.

그러나 변화하는 비즈니스 환경에서는 그 어느 때보다 조직의 업무 문화에 대한 조치가 필요합니다.

가상 근무와 가상 팀이 보편화됨에 따라 기업들은 전 세계의 지식 근로자들을 활용하는 방안을 모색하고 있습니다. 조직 문화가 배제와 박탈의 문화라면, 가상 환경조차도 차별과 소외를 막지 못할 것입니다.

상황은 진화하고 변화했지만 불행히도 그 핵심에는 해결되지 않은 실제 문제가 여전히 남아 있습니다. 유색인종은 직장에서 자신의 역량을 입증하기 위해 더 많은 시간과 노력을 투자해야 합니다.더 많은 근무 시간과 더 많은 성과물이 반드시 승진이나 경력 향상으로 이어지는 것은 아닙니다.

코로나19 팬데믹 기간 동안 해고나 일시 해고와 같은 어려운 선택은 아프리카계 미국인, 히스패닉계, 그리고 소수 민족 공동체에 더 큰 부정적인 영향을 미쳤습니다. 일부 미묘한 차별은 너무나 당연하게 여겨져, 이로 인해 고통받는 사람들은 애초에 이를 거의 알아차리지 못합니다.

많은 조직에서는 유색인종과 소수민족에 대한 보이지 않는 유리 천장을 갖고 있습니다.초급 및 중간 관리직에는 상당수의 직원이 있을 수 있지만, 고위 관리직은 여전히 ​​많은 유능한 직원들에게 먼 꿈으로 남아 있습니다.

모든 것이 외모와 관련이 있나요? 아마도 그렇지 않을 것입니다. 그 중 상당 부분은 대중 문화와 미디어가 퍼뜨리는 인식 때문입니다.

TV나 영화에서는 무해해 보이지만, 클리셰는 현실 세계에서는 큰 타격을 입힙니다. 누군가에 대한 희망을 잃을 뿐만 아니라 사업 기회까지 잃게 되는 것을 의미합니다.

윌 스미스가 연기한 '행복을 찾아서'에서 주인공의 여정을 언급하는 것은 가치 있는 일이며, 이 작품이 유색인종이 사업과 사회생활에서 겪는 어려움을 가슴 아프게 묘사하는 방식입니다.

그렇다면 앞으로 나아갈 길은 무엇일까요? 다양성과 포용성을 진정으로 중시하는 단체들은 인종차별이라는 장애물을 해결할 방법이 없는 걸까요?

다음 조치는 시작하기에 좋은 곳이지만 이것은 결코 포괄적인 목록이 아닙니다..

자기 조직에 맞는 정책을 수립하려면 인사부는 관찰력, 경계심, 냉정한 정직성, 그리고 극도로 자기 비판적 태도를 갖춰야 합니다. 그래야만 인종차별처럼 주관적인 문제도 객관적인 정책으로 다룰 수 있습니다.

• 다양성 감사: 많은 조직에서 다양성 설문 조사와 감사를 실시하고 있으며 이는 데이터 수집과 추세 분석을 시작하기에 좋은 곳입니다.

• 성과 관리: 성과 관리 데이터는 조직 내에서 소수 민족 및 유색 인종 직원이 어떻게 대우받는지 보여주는 단서가 될 수 있습니다. 보상과 처벌이 정해진 업무 성과물을 정당화하는가?

• 경력 이정표: 이는 성과 관리 범위 내에 속하지만 수여되거나 박탈된 기회에 대한 다소 투명한 데이터를 제공할 수 있기 때문에 그 자체로 특별히 언급할 가치가 있습니다.

• 의도적인 인종차별과 의도하지 않은 인종차별의 정의: 이는 조직마다 다를 수 있으며 목표 지향적인 정책 구조를 갖는 것이 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

• 책임: 원치 않는 행동을 억제하기 위해서는 직접적인 참여 형태나 수동적 관찰자 역할의 형태로 사람들에게 자신의 행동에 대한 책임을 묻는 것이 큰 도움이 될 것입니다.

이러한 조치는 단지 디딤돌일 뿐입니다. 다양성에 대한 의지를 보여주기 위해 최고 경영진이 끊임없이 대화하고 소통한다면, 시간이 지남에 따라 기업 문화가 개혁될 것입니다.

조직 입장에서는 다른 지역에서 와서 독특한 기술을 갖춘 신세대 근로자를 채용할 수 있는 매력적인 직장이 된다는 의미이기도 합니다.