성과 관리라는 용어는 시장에서 경쟁 압력이 높아지고 기업들이 전반적인 생산성과 성과 효과성을 개선하기 위해 포괄적인 성과 관리 프로세스를 시스템에 도입해야 할 필요성을 느끼면서 중요성을 얻었습니다.

The 성과 관리 프로세스는 여러 단계로 발전했습니다..

1. 첫 번째 단계: 성과 관리의 기원은 성과 평가 제도가 실제로 시행되던 1960년대 초로 거슬러 올라갑니다. 이 시기에는 연간 기밀 보고서(ACR) ~로도 알려졌습니다 직원 서비스 기록 직원들의 행동을 통제하기 위해 유지되었으며, 이 보고서는 직원들의 성과에 대한 상당한 정보를 제공했습니다.

   ESR이나 ACR에 있는 모든 부정적인 의견이나 발언은 직원의 경력 성장 전망에 부정적인 영향을 미쳤습니다. 평가는 일반적으로 5점 또는 10점 척도를 기준으로 10가지 특성을 평가했습니다. 이러한 특성에는 직무 지식, 성실성, 역동성, 시간 엄수, 리더십, 충성심 등이 포함되었습니다. 이러한 보고서의 내용은 직원들에게 전달되지 않았으며, 전체 과정에서 엄격한 비밀 유지가 유지되었습니다. 투명한 피드백 및 소통 메커니즘의 부재로 인해 직원들은 완전히 무지한 상태에 놓였습니다. 이 시스템은 많은 단점을 안고 있었습니다.

2. 2 단계 : 이 단계는 1960년대 후반부터 1970년대 초반까지 지속되었는데, 이 단계의 핵심 특징은 성과 보고서에 포함된 모든 부정적인 의견을 직원들에게 전달하여 그러한 결함을 극복하기 위한 시정 조치를 취할 수 있도록 했다는 것입니다. 이러한 성과 평가 과정에서, 검토 담당자는 보고 담당자가 내린 평가를 뒤집을 수 있는 재량권을 행사했습니다. 직원들은 특정 특성에 대한 평가가 33% 미만일 경우, 파악된 개선 영역에 대한 공식적인 서면 통지를 받는 것이 일반적이었습니다.

3. 세 번째 단계: 이 단계에서 ACR이라는 용어는 성과 평가로 대체되었습니다. 이 단계에서 도입된 주요 변화 중 하나는 직원들이 기밀 성과 보고서에 자신의 성과를 기술할 수 있도록 허용되었다는 것입니다. 직원들은 연말에 제출되는 자기 평가 양식에도 자신의 성과를 기술할 수 있었습니다. 평가 척도에 특성을 포함하는 것 외에도, 많은 조직에서 직원의 생산성과 성과를 달성 목표 등과 같이 정량화 가능한 기준으로 측정할 수 있는 몇 가지 새로운 구성 요소를 고려했습니다. 일부 조직에서는 평가 양식에 교육 필요성에 대한 새로운 섹션을 도입하기도 했습니다. 그러나 기밀 유지 요소는 여전히 유지되었고, 전체 프로세스는 개발 중심이 아닌 통제 중심으로 유지되었습니다.

4. 네 번째 단계: 이 단계는 1970년대 중반에 시작되었으며, 원래는 인도에서 시작되었습니다. 라슨 앤 투브로와 같은 위대한 기업 거물들이 이 분야에 상당한 개혁을 도입했고, 그 뒤를 이어 State Bank of India와 다른 많은 기업들이 이 분야에 상당한 개혁을 도입했습니다.

   이 단계에서는 평가 절차가 기밀 절차로 취급되는 대신, 개발 중심적이고 목표 중심(성과 기반), 참여 중심적이고 개방적이었습니다. 이 시스템은 체계적인 접근 방식을 통해 직원의 성과 계획, 검토 및 개발에 중점을 두었습니다.

   전체 과정에서 피평가자(직원)와 보고 담당자는 연초에 핵심 성과 영역을 상호 결정하고 6개월마다 검토했습니다. 검토 기간 동안 성과에 영향을 미치는 요인, 직원 교육 요구, 새로운 목표, 그리고 등급 등 다양한 사안을 피평가자와 협력적인 환경에서 논의했습니다.

   이 단계는 성과 관리 측면에서 환영할 만한 변화였으며, 많은 조직에서 조직의 발전 문제를 처리하기 위해 새로운 HR 부서를 도입했습니다.

5. 다섯 번째 단계: 이 단계는 사람들의 문제를 처리하는 방식에 있어 성숙함이 특징이었습니다. 성과 중심적이었으며, 개발, 계획 및 개선에 중점을 두었습니다. 문화 구축, 팀 평가, 그리고 전반적인 직원 생산성 향상을 평가하기 위한 품질 관리 체계 구축에 최우선 순위를 두었습니다.

성과 관리 시스템은 계속 발전하고 있으며 가까운 미래에는 훨씬 더 객관적이고 투명한 시스템을 기대할 수 있습니다.