パフォーマンス管理という用語は、市場における競争圧力が高まり始め、組織が全体的な生産性とパフォーマンスの有効性を向上させるために、包括的なパフォーマンス管理プロセスをシステムに導入する必要性を感じた時代から、重要性を増してきました。

その パフォーマンス管理プロセスはいくつかの段階を経て進化した.

1. 第XNUMX段階： パフォーマンスマネジメントの起源は、業績評価制度が実践されていた1960年代初頭に遡ります。この時期には、 年次機密報告書（ACR） これはまた 従業員の勤務記録 従業員の行動を管理するために維持され、これらのレポートは従業員のパフォーマンスに関する重要な情報を提供しました。

   ESRまたはACRにおける否定的なコメントや発言は、従業員のキャリアアップの見通しに悪影響を及ぼすとされていました。評価は通常、5段階または10段階評価で10項目の特性について行われ、職務知識、誠実さ、行動力、時間厳守、リーダーシップ、忠誠心などが評価されました。これらの報告書の内容は従業員には一切伝えられず、プロセス全体を通して厳重な機密保持が図られていました。透明性のあるフィードバックとコミュニケーションの仕組みが欠如していたため、従業員は情報を完全に把握していませんでした。このシステムには多くの欠点がありました。

2. 第二段階： この段階は1960年代後半から1970年代初頭まで続き、この段階の重要な特徴は、業績報告書に記載されたいかなる否定的な意見も従業員に伝えられ、従業員がそのような欠陥を克服するための是正措置を講じられるようにしたことでした。この業績評価プロセスにおいて、評価担当者は報告担当者の評価を覆す裁量権を有していました。従業員は通常、特定の特性に関する評価が33%を下回った場合、改善すべき点について正式な書面による通知を受け取っていました。

3. 第三段階: この段階では、ACRという用語が業績評価に置き換えられました。この段階で導入された重要な変更点の一つは、従業員が機密性の高い業績報告書に自身の業績を記載できるようになったことです。従業員は、年度末に自己評価フォームに自身の業績を記載できるようになりました。評価尺度に特性を含めることに加え、多くの組織では、従業員の生産性と業績を、達成目標などの定量的な指標で測定できるいくつかの新しい要素が検討されました。一部の組織では、評価フォームに研修ニーズに関する新しいセクションも導入されました。しかし、機密性は維持され、プロセス全体は開発重視ではなく、管理重視のままでした。

4. 第4フェーズ: この段階は 1970 年代半ばに始まり、その起源はインドにあり、ラーセン・アンド・トゥブロのような大企業の大物、それに続いてインドステイト銀行やその他の多くの企業がこの分野でかなりの改革を導入しました。

   この段階では、評価プロセスは機密扱いではなく、より能力開発を重視し、目標（パフォーマンス）ベース、参加型、オープンなものとなりました。このシステムは、体系的なアプローチに基づき、従業員のパフォーマンス計画、レビュー、そして育成に重点を置きました。

   プロセス全体を通して、評価対象者（従業員）と報告担当者は、年度初めに主要な成果分野を相互に決定し、6ヶ月ごとに見直しを行いました。見直し期間中は、業績に影響を与える要因、従業員の研修ニーズ、新たな目標、そして評価など、様々な問題について、評価対象者と協力的な環境の中で話し合いました。

   この段階はパフォーマンス管理の分野における歓迎すべき変化であり、多くの組織が組織の開発問題に対処するために新しい人事部門を導入しました。

5. 第五段階: この段階は、人事問題への取り組みが成熟したことを特徴としています。よりパフォーマンス重視となり、開発、計画、改善に重点が置かれました。文化の構築が最優先され、チーム評価と品質管理サークルが設立され、従業員全体の生産性向上を評価しました。

パフォーマンス管理システムはまだ進化しており、近い将来にはさらに客観的で透明性の高いシステムが期待できます。