«Արդյունավետության կառավարում» տերմինը կարևորություն ստացավ այն ժամանակներից, երբ շուկայում մրցակցային ճնշումները սկսեցին աճել, և կազմակերպությունները զգացին իրենց համակարգում համապարփակ արդյունավետության կառավարման գործընթաց ներդնելու անհրաժեշտությունը՝ ընդհանուր արտադրողականությունը և արդյունավետությունը բարելավելու համար։

  Արդյունավետության կառավարման գործընթացը զարգացել է մի քանի փուլով.

1. Առաջին փուլ. Արդյունավետության կառավարման ակունքները կարելի է գտնել 1960-ականների սկզբին, երբ գործնականում կիրառվում էին աշխատանքի գնահատման համակարգերը։ Այս ժամանակահատվածում, Տարեկան գաղտնի հաշվետվություններ (ACR) որը նաև հայտնի էր որպես Աշխատակիցների սպասարկման գրառումներ պահպանվել են աշխատակիցների վարքագիծը վերահսկելու համար, և այդ հաշվետվությունները զգալի տեղեկատվություն են տրամադրել աշխատակիցների աշխատանքի վերաբերյալ։

   ESR-ում կամ ACR-ում ցանկացած բացասական մեկնաբանություն կամ դիտողություն բացասաբար էր անդրադառնում աշխատակցի կարիերայի աճի հեռանկարների վրա: Գնահատումները սովորաբար կատարվում էին տասը հատկանիշների համար՝ հինգ կամ տասը միավորանոց գնահատման սանդղակով: Այդ հատկանիշներն էին՝ աշխատանքային գիտելիքներ, անկեղծություն, դինամիզմ, ճշտապահություն, առաջնորդություն, նվիրվածություն և այլն: Այս զեկույցների դիտողությունները երբեք չէին հաղորդվում աշխատակիցներին, և ամբողջ գործընթացի ընթացքում պահպանվում էր խիստ գաղտնիություն: Աշխատակիցները նախկինում մնում էին բացարձակ խավարի մեջ՝ հետադարձ կապի և հաղորդակցության թափանցիկ մեխանիզմի բացակայության պատճառով: Այս համակարգը տառապում էր բազմաթիվ թերություններից:

2. Երկրորդ փուլ. Այս փուլը շարունակվել է 1960-ականների վերջից մինչև 1970-ականների սկիզբը, և այս փուլի հիմնական առանձնահատկությունն այն էր, որ կատարողականի մասին հաշվետվություններում ներառված ցանկացած բացասական դիտողություն հաղորդվում էր աշխատակիցներին, որպեսզի նրանք կարողանային ձեռնարկել ուղղիչ գործողություններ՝ այդ թերությունները հաղթահարելու համար: Կատարողականի գնահատման այս գործընթացում գնահատող պաշտոնյան նախկինում օգտվում էր հաշվետու պաշտոնյայի կողմից տրված գնահատականները չեղյալ համարելու հայեցողական իրավունքից: Աշխատակիցները սովորաբար ստանում էին պաշտոնական գրավոր հաղորդագրություն իրենց կողմից նշված բարելավման ոլորտների վերաբերյալ, եթե որևէ կոնկրետ հատկանիշի գնահատականը նախկինում 33%-ից ցածր էր:

3. Երրորդ փուլ. Այս փուլում ACR տերմինը փոխարինվեց կատարողականի գնահատմամբ: Այս փուլում ներդրված հիմնական փոփոխություններից մեկն այն էր, որ աշխատակիցներին թույլատրվեց նկարագրել իրենց նվաճումները գաղտնի կատարողականի հաշվետվություններում: Աշխատակիցներին թույլատրվեց նկարագրել իրենց նվաճումները տարեվերջին ինքնագնահատման ձևերում: Բացի գնահատման սանդղակում հատկանիշների ներառումից, շատ կազմակերպություններ դիտարկեցին մի քանի նոր բաղադրիչներ, որոնք կարող էին չափել աշխատակցի արտադրողականությունն ու կատարողականը քանակական առումով, ինչպիսիք են ձեռք բերված նպատակները և այլն: Որոշ կազմակերպություններ նաև գնահատման ձևաթղթում ներմուծեցին վերապատրաստման կարիքների վերաբերյալ նոր բաժին: Այնուամենայնիվ, գաղտնիության տարրը դեռևս պահպանվում էր, և ամբողջ գործընթացը շարունակում էր կենտրոնացած լինել վերահսկողության վրա՝ զարգացման վրա կենտրոնանալու փոխարեն:

4. Չորրորդ փուլ. Այս փուլը սկսվել է 1970-ականների կեսերին և սկիզբ է առել Հնդկաստանում, երբ խոշոր բիզնես մագնատներ, ինչպիսիք են Լարսենը և Տուբրոն, որին հաջորդել են Հնդկաստանի պետական ​​բանկը և շատ ուրիշներ, զգալի բարեփոխումներ են իրականացրել այս ոլորտում։

   Այս փուլում գնահատման գործընթացն ավելի շատ զարգացման վրա էր կենտրոնացած, նպատակաուղղված (կատարողականի վրա հիմնված), մասնակցային և բաց, այլ ոչ թե գաղտնի գործընթաց համարվող։ Համակարգը կենտրոնացած էր աշխատակցի կատարողականի պլանավորման, վերանայման և զարգացման վրա՝ հետևելով մեթոդական մոտեցմանը։

   Ամբողջ գործընթացի ընթացքում գնահատվողը (աշխատակիցը) և հաշվետու պատասխանատուն տարվա սկզբին համատեղ որոշում էին հիմնական արդյունքների ոլորտները և վերանայում դրանք յուրաքանչյուր վեց ամիսը մեկ: Վերանայման ժամանակահատվածում գնահատվողի հետ համագործակցային միջավայրում քննարկվում էին տարբեր հարցեր, ինչպիսիք են՝ աշխատանքի արդյունավետությանը ազդող գործոնները, աշխատակցի վերապատրաստման կարիքները, նոր նպատակները և նաև գնահատականները:

   Այս փուլը ողջունելի փոփոխություն էր կատարողականի կառավարման ոլորտում, և շատ կազմակերպություններ ստեղծեցին նոր մարդկային ռեսուրսների բաժին՝ կազմակերպության զարգացման հարցերով զբաղվելու համար։

5. Հինգերորդ փուլ. Այս փուլը բնութագրվում էր մարդկանց խնդիրների լուծման մոտեցման հասունությամբ։ Այն ավելի շատ կենտրոնացած էր կատարողականի վրա և շեշտը դրվում էր զարգացման, պլանավորման և բարելավման վրա։ Առավելագույն նշանակություն տրվեց մշակույթի կառուցմանը, թիմային գնահատումներին և ստեղծվեցին որակի շրջանակներ՝ աշխատակիցների ընդհանուր արտադրողականության բարելավումը գնահատելու համար։

Արդյունավետության կառավարման համակարգը դեռևս զարգացման փուլում է, և մոտ ապագայում կարելի է ակնկալել շատ ավելի օբյեկտիվ և թափանցիկ համակարգ։