Արդյունավետության կառավարման գործընթացը ներառում է ձեռք բերվածի գնահատում կամ վերլուծություն և հիմք է հանդիսանում կարիերայի պլանավորման, պոտենցիալ զարգացման, կատարողականի վերաբերյալ համաձայնագրերի և զարգացման ծրագրերի համար, ինչպիսիք են՝ Դուգլաս Մաք. Գրեգոր առաջարկվեց շեշտը դնել վերլուծության, այլ ոչ թե գնահատման վրա։

Արդյունավետության կառավարման գործընթացը հեռանկարային է։ Արդյունավետության գնահատումը կախված է կատարողականը գնահատելու ունակությունից, որը հետագայում կախված է հստակ չափորոշիչների սահմանումից և ավելորդ կանխատեսումներից խուսափելուց։

Կատարյալ գնահատումները երբեք չեն կարող լիովին իրականություն լինել և ենթակա են տարբեր սխալների կամ խնդիրների, ինչպիսին է հալո էֆեկտը, ինչը նշանակում է, որ մենեջերը հակված է ընդհանրացնել քիչ փորձառություններ՝ կապված կատարողականի այլ ասպեկտների հետ, և առաջանում են վատ ընկալման, ընտրողականության և վատ մեկնաբանման խնդիրներ: Այս խնդիրները հաղթահարելու համար կարելի է ձեռնարկել հետևյալ շտկող միջոցները.

• Ապահովել, որ բոլոր ղեկավարներն ու աշխատակիցները հասկանան կատարողականի հասկացությունը և սովորեն տարբերակել լավ կատարողականը ոչ այնքան լավից։
• Խրախուսելով մենեջերներին սահմանել և համաձայնեցնել չափանիշները, ինչպես նաև սահմանել արդյունավետության տարբեր չափանիշներ։
• Մենեջերների վերապատրաստում, որպեսզի նրանք կարողանան իրենց գնահատականներն ու դատողությունները հիմնել համապատասխան տվյալների ուշադիր ուսումնասիրությունից հետո։

Կազմակերպությունում աշխատակիցների արդյունավետությունը գնահատելու համար կարող են կիրառվել հետևյալ տարբեր մեթոդները.

1. Կատարողականի ամբողջական վերլուծություն. Այս մոտեցման կողմնակիցները կարծում են, որ կատարողականի կառավարումը վերաբերում է կատարողականի վերլուծությանը, այլ ոչ թե դրա գնահատմանը: Այս տեխնիկայի նպատակն է համաձայնության գալ ապագա գործողությունների կամ զարգացման վերաբերյալ՝ ուժեղ կամ հնարավոր թույլ կողմերը ուշադիր վերլուծելուց հետո: BP Amoco-ի նման քիչ կազմակերպություններ են կիրառում կատարողականի գնահատման այս մեթոդը՝ անձնակազմին հետադարձ կապ տրամադրելու համար այն դեպքերում, երբ նրանք լավն են:

2. Պատմողական գնահատում. Սա ներկայացված է ձեռք բերված տարբեր մակարդակների վերաբերյալ տեսակետների գրավոր ամփոփագրի տեսքով և սովորաբար պատրաստվում է ղեկավարների կողմից: Այս մեթոդը գնահատման համար օգտագործվող չափանիշի մեջ հետևողականություն չի ապահովում, քանի որ տարբեր ղեկավարներ կքննարկեն կատարողականի տարբեր կողմերը:

3. Վարկանիշներ: Շատ կազմակերպություններ, ինչպիսիք են ICICI Bank-ը և GE-ն, օգտագործում են վարկանիշներ իրենց աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար՝ վարձատրության հետ կապված որոշումներ կայացնելու համար: Այս մեթոդի միջոցով աշխատակցի կողմից որոշակի հմտության մեջ ձեռք բերված կատարողականի որակը կամ կոմպետենտության մակարդակը կարելի է գնահատել՝ այն գնահատելով որոշակի պարամետրերի համեմատ, որոնք կարող են լինել որակական (վարքային) կամ քանակական: Քանի որ կատարողականը սուբյեկտիվ հասկացություն է, դժվար է հասնել տարբեր ղեկավարների կողմից առաջարկվող վարկանիշների համապատասխանության: Կանոնավոր վերապատրաստումները և փորձագիտական ​​​​գնահատականները կարող են օգնել խթանել վարկանիշների համապատասխանությունը:

4. Հարկադիր բաշխում. Այս մեթոդում մենեջերը ստիպված է իր գնահատականները ներկայացնել նորմալ կորի պատկերին համապատասխան։ Այս մեթոդը հիմնված է այն հիմնական ենթադրության վրա, որ աշխատակիցների կատարողականի մակարդակները ընկնում են նորմալ վիճակագրական բաշխման տակ։

5. Հարկադիր դասակարգում. Այս մեթոդում աշխատակիցներին դասակարգում է տրվում կատեգորիաների հիման վրա։ Քանի որ կատարողականի հասկացությունը անորոշ է, դասակարգումները պետք է ուղեկցվեն նշանակալի կատարողականի տվյալներով։

6. Քվոտա համակարգեր. Քվոտաների համակարգը սահմանում է վարկանիշների բաշխումը և համապատասխանաբար ճշգրտում է մենեջերների վարկանիշները միջոցառումից հետո՝ ապահովելու համար, որ յուրաքանչյուր մակարդակում քվոտան բավարարվի։

Արդյունավետության գնահատումը շատ կարևոր, բայց միևնույն ժամանակ շատ դժվար գործընթաց է: Տարբեր գնահատման մեթոդների համադրությունը կարող է լավ արդյունքներ տալ: