निष्पादन प्रबंधन शब्द का महत्व उस समय से बढ़ गया जब बाजार में प्रतिस्पर्धात्मक दबाव बढ़ने लगा और संगठनों को समग्र उत्पादकता और निष्पादन प्रभावशीलता में सुधार के लिए अपने सिस्टम में एक व्यापक निष्पादन प्रबंधन प्रक्रिया शुरू करने की आवश्यकता महसूस हुई।

RSI प्रदर्शन प्रबंधन प्रक्रिया कई चरणों में विकसित हुई.

1. प्रथम चरण: प्रदर्शन प्रबंधन की शुरुआत 1960 के दशक के शुरुआती वर्षों में देखी जा सकती है, जब प्रदर्शन मूल्यांकन प्रणालियाँ प्रचलन में थीं। इस दौरान, वार्षिक गोपनीय रिपोर्ट (एसीआर) जिसे इस नाम से भी जाना जाता था कर्मचारी सेवा रिकॉर्ड कर्मचारियों के व्यवहार को नियंत्रित करने के लिए बनाए गए थे और इन रिपोर्टों ने कर्मचारियों के प्रदर्शन पर पर्याप्त जानकारी प्रदान की।

   ईएसआर या एसीआर में कोई भी नकारात्मक टिप्पणी या टिप्पणी कर्मचारी के करियर विकास की संभावनाओं पर प्रतिकूल प्रभाव डालती थी। आमतौर पर पाँच या दस अंकों के मूल्यांकन पैमाने पर दस गुणों के आधार पर मूल्यांकन किया जाता था। ये गुण थे कार्य ज्ञान, ईमानदारी, गतिशीलता, समय की पाबंदी, नेतृत्व, निष्ठा आदि। इन रिपोर्टों की टिप्पणियों को कर्मचारियों तक कभी नहीं पहुँचाया जाता था और पूरी प्रक्रिया में कड़ी गोपनीयता बरती जाती थी। प्रतिक्रिया और संचार की पारदर्शी व्यवस्था के अभाव में कर्मचारी पूरी तरह से अंधेरे में रहते थे। इस प्रणाली में कई खामियाँ थीं।

2. दूसरा चरण: यह चरण 1960 के दशक के उत्तरार्ध से 1970 के दशक के प्रारंभ तक जारी रहा, और इस चरण की मुख्य विशेषता यह थी कि कार्य-निष्पादन रिपोर्ट में जो भी प्रतिकूल टिप्पणियाँ शामिल की जाती थीं, उन्हें कर्मचारियों को सूचित कर दिया जाता था ताकि वे ऐसी कमियों को दूर करने के लिए सुधारात्मक कार्रवाई कर सकें। कार्य-निष्पादन के मूल्यांकन की इस प्रक्रिया में, समीक्षा अधिकारी को रिपोर्टिंग अधिकारी द्वारा दी गई रेटिंग को रद्द करने का विवेकाधीन अधिकार प्राप्त था। यदि किसी विशिष्ट विशेषता के लिए रेटिंग 33% से कम होती थी, तो कर्मचारियों को आमतौर पर उनके द्वारा चिन्हित सुधार के क्षेत्रों के बारे में एक औपचारिक लिखित सूचना प्राप्त होती थी।

3. तीसरा चरण: इस चरण में, ACR शब्द के स्थान पर निष्पादन मूल्यांकन शब्द का प्रयोग किया गया। इस चरण में किए गए प्रमुख परिवर्तनों में से एक यह था कि कर्मचारियों को गोपनीय निष्पादन रिपोर्ट में अपनी उपलब्धियों का वर्णन करने की अनुमति दी गई। कर्मचारियों को वर्ष के अंत में स्व-मूल्यांकन प्रपत्रों में अपनी उपलब्धियों का वर्णन करने की अनुमति दी गई। रेटिंग पैमाने में विशेषताओं को शामिल करने के अलावा, कई संगठनों ने कई नए घटकों पर विचार किया जो किसी कर्मचारी की उत्पादकता और प्रदर्शन को प्राप्त लक्ष्यों आदि जैसे मात्रात्मक रूप में माप सकते थे। कुछ संगठनों ने मूल्यांकन प्रपत्र में प्रशिक्षण आवश्यकताओं पर एक नया खंड भी जोड़ा। हालाँकि, गोपनीयता तत्व को अभी भी बनाए रखा गया था और पूरी प्रक्रिया विकासोन्मुख होने के बजाय नियंत्रणोन्मुख बनी रही।

4. चौथा चरण: यह चरण 1970 के दशक के मध्य में शुरू हुआ और इसकी शुरुआत भारत में हुई, जब लार्सन एंड टुब्रो जैसे बड़े व्यापारिक दिग्गजों ने, उसके बाद भारतीय स्टेट बैंक और कई अन्य ने इस क्षेत्र में सराहनीय सुधार पेश किए।

   इस चरण में, मूल्यांकन प्रक्रिया को गोपनीय प्रक्रिया मानने के बजाय, विकासोन्मुखी, लक्ष्य-आधारित (निष्पादन-आधारित), सहभागी और खुली प्रक्रिया के रूप में देखा गया। इस प्रणाली में एक व्यवस्थित दृष्टिकोण अपनाकर कर्मचारी के प्रदर्शन नियोजन, समीक्षा और विकास पर ध्यान केंद्रित किया गया।

   पूरी प्रक्रिया में, मूल्यांकनकर्ता (कर्मचारी) और रिपोर्टिंग अधिकारी ने वर्ष की शुरुआत में आपसी सहमति से प्रमुख परिणाम क्षेत्रों पर निर्णय लिया और हर छह महीने बाद उसकी समीक्षा की। समीक्षा अवधि के दौरान, मूल्यांकनकर्ता के साथ सहयोगात्मक वातावरण में विभिन्न मुद्दों, जैसे कि प्रदर्शन को प्रभावित करने वाले कारक, कर्मचारी की प्रशिक्षण आवश्यकताएँ, नए लक्ष्य और रेटिंग पर चर्चा की गई।

   यह चरण निष्पादन प्रबंधन के क्षेत्र में एक स्वागत योग्य परिवर्तन था और कई संगठनों ने संगठन के विकासात्मक मुद्दों की देखभाल के लिए एक नया मानव संसाधन विभाग शुरू किया।

5. पांचवां चरण: इस चरण की विशेषता लोगों के मुद्दों से निपटने के दृष्टिकोण में परिपक्वता थी। यह अधिक प्रदर्शन-आधारित था और विकास, योजना और सुधार पर ज़ोर दिया गया। संस्कृति निर्माण, टीम मूल्यांकन को अत्यधिक महत्व दिया गया और समग्र कर्मचारी उत्पादकता में सुधार का आकलन करने के लिए गुणवत्ता मंडल स्थापित किए गए।

निष्पादन प्रबंधन प्रणाली अभी भी विकसित हो रही है और निकट भविष्य में कहीं अधिक वस्तुनिष्ठ एवं पारदर्शी प्रणाली की उम्मीद की जा सकती है।