कॉर्पोरेट निर्णय लेना संगठनों में विभिन्न स्तरों पर होता है और यह ऊपर से नीचे या नीचे से ऊपर हो सकता हैनिर्णय लेने की इन दो शैलियों के बीच अंतर यह है कि शीर्ष से नीचे निर्णय लेने का कार्य पदानुक्रम के उच्च स्तर पर किया जाता है और निर्णयों को कार्यान्वयन के लिए कॉर्पोरेट सीढ़ी से नीचे पारित किया जाता है।

दूसरी ओर, नीचे से ऊपर की ओर निर्णय लेने की प्रक्रिया में मध्य प्रबंधकों और लाइन प्रबंधकों को अपनी टीमों में मौजूद स्थितियों और परिस्थितियों के आधार पर निर्णय लेने की स्वायत्तता दी जाती है।

कई संगठनों में, हम नीति, रणनीतिक फोकस, संगठन को किस दिशा में आगे बढ़ना है, के क्षेत्र में ऊपर से नीचे निर्णय लेते हैं, तथा टीमों के दिन-प्रतिदिन के संचालन के बारे में नीचे से ऊपर निर्णय लेते हैं।

यह याद रखना चाहिए कि मध्य प्रबंधन को अक्सर "सैंडविच" परत कहा जाता है क्योंकि उन्हें ऊपर लिए गए निर्णयों को लागू करना होता है और साथ ही उन्हें यह भी तय करना होता है कि टीमों को कैसे चलाया जाए और उन्हें निचले स्तर तक भी संप्रेषित करना होता है।

यहां मुद्दा यह है कि कॉर्पोरेट निर्णय लेने की किसी भी प्रक्रिया में, वास्तविक कार्यान्वयनकर्ता एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं, क्योंकि मध्य प्रबंधन की ओर से कोई प्रतिबद्धता न होने पर शीर्ष प्रबंधन की सबसे अच्छी योजनाएं भी विफल हो सकती हैं।

इसलिए, कई संगठन रिसॉर्ट्स और अन्य स्थानों पर ऑफ-साइट बैठकें आयोजित करते हैं, जहां वरिष्ठ प्रबंधन मध्य प्रबंधन को अपने द्वारा लिए गए निर्णयों तथा संगठन पर इसके प्रभाव के बारे में जानकारी देते हैं।

कॉर्पोरेट निर्णय लेने की प्रक्रिया भी आम सहमति या उसके अभाव से जुड़ी होती है। वास्तविक दुनिया की तरह, निगमों में अक्सर शक्ति केंद्र और समूह होते हैं जिनके अपने एजेंडे होते हैं और इसलिए आम सहमति पर पहुंचना सीईओ के लिए बोझिल हो सकता है या निदेशक मंडल के अध्यक्ष। यही कारण है कि कई निगमों में संगठनात्मक संरचना और शीर्ष प्रबंधन के बीच बदलाव के संबंध में समय-समय पर पुनर्गठन होता रहता है।

हाल के महीनों में, इंफोसिस ने कंपनी में तेजी से और अक्सर अशांत स्थितियों का सामना किया है, क्योंकि शीर्ष स्तर पर सत्ता संघर्ष के साथ-साथ कंपनी को किस दिशा में ले जाना चाहिए, इस बारे में शीर्ष प्रबंधन के बीच आम सहमति का अभाव रहा है।

कॉर्पोरेट निर्णय लेने से संबंधित दूसरा पहलू यह है कि कई संगठन ऐसे नेताओं पर फलते-फूलते हैं जिनके चारों ओर एक "प्रभामंडल" होता है और इसलिए निर्णय लेना आसान होता है क्योंकि प्रतिद्वंद्वी शक्ति केंद्र अक्सर नेता के करिश्मे या उसकी क्षमता और दूरदर्शिता के आगे झुक जाते हैं।

पुनः, इंफोसिस ने ऐसा होते देखा है, जब इसके प्रसिद्ध संस्थापक एन.आर. नारायण मूर्ति की सेवानिवृत्ति के बाद, कंपनी बुरे दौर से गुजर रही है, जिसमें प्रतिस्पर्धी गुट नियंत्रण के लिए संघर्ष कर रहे हैं।

एप्पल एक ऐसी कंपनी का उदाहरण है जो अपने संस्थापक स्टीव जॉब्स के प्रभामंडल प्रभाव पर निर्भर थी और उनके निधन के बाद, इस बात को लेकर अनिश्चितता बनी हुई है कि कंपनी को बाजार में किस तरह आगे बढ़ना चाहिए।

अंत में, कॉर्पोरेट निर्णय लेना तब तक सफल होता है जब तक संगठन को एक साथ बांधने के लिए एक "गोंद" मौजूद है करिश्माई नेताओं के रूप में या एक संगठनात्मक संस्कृति के रूप में जो सुसंगतता को महत्व देती है और स्थिरता को बढ़ावा देती है। इनमें से किसी भी शर्त के हट जाने पर, संगठन एक आत्मघाती जाल में फँस जाते हैं जहाँ कॉर्पोरेट निर्णय लेने की प्रक्रिया बाधित हो जाती है और कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता समाप्त हो जाती है।