Los deportistas conocen bien la cultura del rendimiento o la muerte. Cada partido, cada torneo, puede marcar la diferencia en una carrera, ya sea fútbol americano, fútbol europeo, críquet, NBA u otro deporte. La competencia extrema y el alto rendimiento constante bajo presión son algunos de los puntos obvios a considerar al elegir un deporte como carrera.

Pero ¿cuáles son las ventajas y desventajas de tener una cultura así en una empresa? ¿Optimiza la productividad o la perjudica? ¿Motiva a los empleados o les hace vivir con el temor constante de perder su trabajo?

La pandemia ha desbaratado todos los principios empresariales conocidos. Si bien, sorprendentemente, algunas startups y nuevos sectores empresariales surgieron como generadores de beneficios, otros sufrieron graves pérdidas, especialmente las pequeñas y medianas empresas. Reducir costes dejó de ser una táctica estratégica para convertirse en una herramienta de supervivencia. En estas nuevas circunstancias, millones de personas perdieron sus empleos en todo el mundo y varias empresas tuvieron que cerrar porque ninguna de las medidas adoptadas pudo evitar lo inevitable.

Incluso en circunstancias normales, los despidos de personal y recursos suponen una carga para las organizaciones. Algunos se permiten porque se requerirá mayor esfuerzo y recursos para eliminarlos, mientras que otros se prevé su uso en el futuro. Sin embargo, la mayoría de las veces es lógico eliminar los despidos, y las empresas lo hacen periódicamente.

Por lo tanto, el rendimiento se convierte en un criterio importante para diferenciar entre recursos de alto rendimiento y recursos redundantes.Durante la pandemia, la mayoría de los recortes de empleo se produjeron en los proveedores de servicios complementarios de la organización, como los niveles inicial y medio de Recursos Humanos, los ejecutivos de primera línea y el personal de ventas; incluso los puestos de marketing sufrieron una caída.

En el sector de TI, la opción de teletrabajo garantizó equipos más reducidos con roles diversos definidos para cada miembro, buscando una estructura más ágil. Ofreció mayor flexibilidad en la asignación y optimización de recursos.

Si bien la fuerza laboral y los empleados tuvieron pocas opciones debido a la situación económica derivada de la pandemia, surge la pregunta: ¿será relevante este enfoque en el mundo pospandémico?

Es importante comprender que quienes lograron conservar sus empleos son empleados altamente cualificados y de alto rendimiento. Por lo tanto, si las organizaciones continúan creando un entorno de alto rendimiento o despidiendo personal, también deberán compensar adecuadamente a quienes realmente rinden más de lo esperado. A medida que la normalidad se vaya imponiendo, los empleados tendrán ciertas expectativas de la gerencia en lugar de los estrictos indicadores de rendimiento.

Actuar o perecer parece ser una forma perfectamente justa y objetiva de operaciones comerciales, pero crea una cultura organizacional que puede volverse tóxica porque el mensaje que se envía es el lucro por sobre las personas.Algunos empleados pueden desempeñarse bien en un espacio altamente competitivo, pero la mayoría de los empleados que tal vez tengan un alto desempeño en otras circunstancias pueden desfallecer en esa cultura.

El grado en que esta cultura puede ser beneficiosa es discutible y, si bien una cultura positiva orientada al desempeño es lo que la mayoría de las organizaciones buscan, este tono de "actuar o morir" en el mensaje puede tener más efectos adversos que resultados positivos.

La otra desventaja es que la reputación de la organización se ve afectada y esto se convierte en un obstáculo para atraer el talento adecuado.

Dicho esto, también es relevante mencionar que si el desempeño y la evaluación se vinculan de una manera que fomente orgánicamente un clima de alto rendimiento, no habrá necesidad de actuar o perecer. Más bien, un sistema de desempeño y progreso garantizará el cumplimiento eficaz de los objetivos individuales y organizacionales.

Sin embargo, adaptarse a los cambios no es negociable en los tiempos actuales.Es importante que las empresas sigan explorando maneras de evolucionar y reorganizarse para sobrevivir y crecer. La presión constante para realizar tareas y objetivos diarios, cumplir metas y resolver problemas, eventualmente repercute en la innovación y las nuevas ideas. Un empleado ocupado con sus tareas diarias tendría poco o ningún tiempo para aportar nuevas ideas e innovaciones. A largo plazo, el equilibrio puede ser agotador, especialmente en sectores como el tecnológico, donde las nuevas ideas determinan la supervivencia de una empresa.

Fomentar una cultura organizacional de responsabilidad y jerarquía flexible con más espacio para una toma de decisiones más rápida y un grado de autonomía en todos los niveles insuflará aire fresco al desempeño tanto de los individuos como de los equipos.

Abordar un sistema de gestión del desempeño basado en equipos en lugar de uno basado en individuos ayudará a identificar y recompensar la contribución del equipo, al tiempo que inculca una cultura de “nosotros” y crea un ecosistema que garantiza la sostenibilidad para todos.

Para las organizaciones, también significa asignar más recursos para capacitar, mejorar y también desarrollar habilidades cruzadas entre sus empleados. Mediante una iniciativa estratégica de gestión del talento para garantizar que el alto rendimiento se integre en la cultura laboral a largo plazo. En el mundo pospandémico, muchos trabajos se volverán remotos de forma permanente, lo que abrirá nuevas posibilidades para optimizar el tiempo, brindar mayor flexibilidad operativa y mejorar el rendimiento.

Si bien en estos tiempos inciertos ningún enfoque parece una forma segura de alcanzar los objetivos, una cultura inclusiva y positiva que ponga énfasis en las personas no necesitará un lema de actuar o perecer en primer lugar.