Μια εκτενής ανασκόπηση των λεπτομερειών της βιβλιογραφίας θα αποκάλυπτε ότι τόσο οι επαγγελματίες όσο και οι ακαδημαϊκοί έχουν εξηγήσει τα μετασχηματιστικά μοντέλα με ποικίλες προοπτικές και έχουν επικεντρωθεί σε διαφορετικές οπτικές γωνίες.

Μοντέλα επαγγελματιών

Τα Μοντέλα του Επαγγελματία εστιάζουν στην ανώτερη διοίκηση ενός οργανισμού (Kanter, 1983 και Kotter, 1995)Αυτά τα μοντέλα βασίζονται σε απόψεις αλλά και σε ενδεικτικά περιστατικά και προσφέρουν συστάσεις ή συγκεκριμένες λύσεις στους διαχειριστές.

Τα μοντέλα των επαγγελματιών συχνά παρέχουν ένα ενδεικτικό μοντέλο ή ένα ολοκληρωμένο σχέδιο δράσης για την επιτυχή έναρξη αλλαγών σε έναν οργανισμό.

Σύμφωνα με τους Kotter (1996), Carroll και Hatakenaka (2001), για την αποτελεσματική περιγραφή αυτών των μοντέλων, λαμβάνονται υπόψη μόνο δύο πτυχές και αυτή είναι η επιτυχία ή η αποτυχία.

Ωστόσο, η Τα μοντέλα των επαγγελματιών έχουν επικριθεί επειδή είναι πολύ απλοϊκά. στην προσέγγισή της και δίνει μεγάλη προσοχή μόνο στη διαδικασία εφαρμογής, αλλά αγνοεί διάφορους άλλους κρίσιμους παράγοντες και την επιρροή τους, όπως πολιτικούς παράγοντες, οργανωτικούς και περιβαλλοντικούς παράγοντες.

Σύμφωνα με τους Miller, Greenwood και Hinings (1997), αυτά τα μοντέλα έχουν επικριθεί περαιτέρω για τους ακόλουθους λόγους:

• Αυτά τα μοντέλα αγνοούν τους ρόλους που διαδραματίζουν τόσο το εσωτερικό όσο και το εξωτερικό περιβάλλον στην επιτυχημένη διαδικασία εφαρμογής της αλλαγής.

• Αυτά τα μοντέλα δεν χρειάζεται να αναπαραχθούν με επιτυχία σε άλλους οργανισμούς με παρόμοιο υπόβαθρο και τομείς δραστηριοτήτων.

• Υπό ορισμένες συνθήκες, τα μοντέλα των επαγγελματιών που υιοθετούνται και εφαρμόζονται μπορεί να αποδειχθούν αρκετά επικίνδυνα σε οργανισμούς.

Θεωρητικά μοντέλα

Τα Θεωρητικά Μοντέλα αναπτύσσονται με βάση μια εκτενή ανασκόπηση της ερευνητικής βιβλιογραφίας που αναλύει τους βασικούς τομείς της μετασχηματιστικής αλλαγής. Σύμφωνα με τους υποστηρικτές των Θεωρητικών Μοντέλων, αυτά τα μοντέλα είναι πιο γενικά και ολοκληρωμένα από τα Μοντέλα του Πρακτικού.

Τα Θεωρητικά Μοντέλα επιχειρούν να ορίσουν τους διάφορους τύπους αλλαγής και να περιγράψουν εξίσου τα χαρακτηριστικά της αλλαγής.Οι Burke και Litwin (1992), καθώς και οι Porras και Robertson (1992), πρότειναν δύο διαφορετικά μοντέλα οργανωσιακής αλλαγής που εστιάζουν στην εμπειρική έρευνα και πρακτική.

Το μετασχηματιστικό μοντέλο αλλαγής των Burke και Litwin δίνει έμφαση στην ηγετική συμπεριφορά και πώς οι ηγέτες επηρεάζουν τη συμπεριφορά των άλλων λειτουργώντας ως πρότυπα στον οργανισμό.

Εκτός από αυτό, το μοντέλο εξηγεί εξίσου την αλληλεπίδραση μεταξύ διαφόρων παραγόντων σε έναν οργανισμό, όπως η στρατηγική και η αποστολή, το εξωτερικό περιβάλλον, η συνολική οργανωσιακή απόδοση και οι εργαζόμενοι, η ηγεσία και η οργανωσιακή κουλτούρα.

Ομοίως, Οι Porras και Robertson επικεντρώθηκαν περισσότερο στα οργανωσιακά εργασιακά περιβάλλοντα στο μοντέλο τους..

Σύμφωνα με αυτούς, τέσσερις βασικοί παράγοντες παίζουν καθοριστικό ρόλο σε ολόκληρη τη διαδικασία της οργανωσιακής αλλαγής και αυτοί οι παράγοντες είναι:

1. Φυσικές ρυθμίσεις
2. Κοινωνικοί Παράγοντες
3. Οργανωτικές Ρυθμίσεις
4. Τεχνολογία

Τα αποτελέσματα της αλλαγής αντικατοπτρίζονται με τη μορφή αλλαγών στην ατομική και οργανωσιακή συμπεριφορά.

Με λίγα λόγια, θα ήταν πιο σκόπιμο να περιγραφεί ότι τόσο το Θεωρητικό όσο και το Πρακτικό μοντέλο αλλαγής αναλύουν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον που επηρεάζει την απόδοση ενός οργανισμού, επισημαίνουν τα αποτελέσματα ή τον αντίκτυπο της αλλαγής σε βασικές πτυχές, απεικονίζουν τις προσδοκίες για αλλαγή, τα στρατηγικά ζητήματα που εμπλέκονται σε ολόκληρη τη διαδικασία διαχείρισης αλλαγών, καθώς και τη σημασία της διαδικασίας επικοινωνίας σε όλα τα επίπεδα σε ολόκληρη τη διαδικασία αλλαγής.

Κοινά στάδια τόσο σε πρακτικό όσο και σε θεωρητικό μοντέλο οργανωσιακής αλλαγής

1. Σαφής Δήλωση Στόχων: Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει έναν σαφή ορισμό της τρέχουσας κατάστασης του οργανισμού και πού θέλει να κινηθεί στο μέλλον. Περιλαμβάνει μια δήλωση των στόχων αλλαγής, των μελλοντικών στόχων που θέλει να επιτύχει και την οπτικοποίηση μιας ευρύτερης εικόνας αναλύοντας τη συνολική εικόνα.

2. Σεβασμός και Συνεργασία: Ο επικεφαλής του οργανισμού οραματίζεται το μέλλον του οργανισμού και κατά συνέπεια καθορίζει τους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους για την υλοποίηση του τελικού οράματος.

   Για την επιτυχή εφαρμογή της μετασχηματιστικής αλλαγής σε ολόκληρο τον οργανισμό, ο επικεφαλής του οργανισμού απαιτεί συνεργατική συμμετοχή και εμπλοκή από τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη ή από τις διαλειτουργικές ομάδες. Χωρίς αμοιβαίο σεβασμό (Duck, 1993 και Kotter, 1995) και συνεργασία, είναι δύσκολο να επιτευχθούν οι στόχοι της οργανωσιακής αλλαγής.

3. Διαμόρφωση και εκτέλεση ενός Σχεδίου για την Υλοποίηση της Αλλαγής: Το Σχέδιο Υλοποίησης για την Οργανωσιακή Αλλαγή πρέπει να καλύπτει εκτενώς όλες τις πτυχές που σχετίζονται με την αλλαγή. Το Σχέδιο Υλοποίησης θα πρέπει να είναι κοινό με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη σε ολόκληρο τον οργανισμό.

   Σύμφωνα με τον Kotter (1995), για την παρακίνηση των εργαζομένων και τη συμμετοχή τους στη συνολική διαδικασία αλλαγής, το σχέδιο εφαρμογής θα πρέπει ουσιαστικά να περιλαμβάνει βραχυπρόθεσμα οφέλη μέσω έργων.

4. Κυρίαρχος Ρόλος της Επικοινωνίας σε ολόκληρη τη Διαδικασία Αλλαγής: Για κάθε διαδικασία αλλαγής, η επικοινωνία παίζει αναπόσπαστο ρόλο στην επιτυχία της συνολικής διαδικασίας, η οποία μπορεί να εκδηλωθεί με τη μορφή παρατηρούμενων συμπεριφορών, γραπτής και προφορικής επικοινωνίας.

   Εκτός από αυτό, μέσω συζητήσεων κατ' ιδίαν, ενημερωτικών δελτίων, παρουσιάσεων και ενθαρρυντικών ομιλιών, η αλλαγή σε οποιονδήποτε οργανισμό μπορεί να ενισχυθεί εάν επικοινωνηθεί αποτελεσματικά μέσω αυτών των μέσων ενημέρωσης.

   Σύμφωνα με τους Richardson και Richardson (1994) και Kitchen και Daly (2002), η επικοινωνία λειτουργεί ως σημαντικός παράγοντας ώθησης της αλλαγής και για την επίτευξη αποτελεσματικών αποτελεσμάτων, η επικοινωνία θα πρέπει να είναι συνεπής από όλους τους ηγέτες, συχνή και καλή.

5. Ενίσχυση και Θεσμοθέτηση της Αλλαγής: Μια επιτυχημένη διαδικασία διαχείρισης αλλαγών απαιτεί ουσιαστικά την ενίσχυση της επιθυμητής αλλαγής, καθώς και τη θεσμοθέτησή της, εισάγοντας αλλαγές στις οργανωτικές πολιτικές και δομές.

   Εκτός από αυτό, η αλλαγή μπορεί να ενισχυθεί με τη συνεχή διατύπωση των νέων συμπεριφορών και του τρόπου με τον οποίο αυτές υποστηρίζουν την υλοποίηση του οργανωτικού οράματος.