Ο όρος «διαχείριση απόδοσης» απέκτησε τη σημασία του από την εποχή που οι ανταγωνιστικές πιέσεις στην αγορά άρχισαν να αυξάνονται και οι οργανισμοί ένιωσαν την ανάγκη να εισαγάγουν μια ολοκληρωμένη διαδικασία διαχείρισης απόδοσης στο σύστημά τους για τη βελτίωση της συνολικής παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας της απόδοσης.

The Η διαδικασία διαχείρισης απόδοσης εξελίχθηκε σε διάφορες φάσεις.

1. Πρώτη Φάση: Η προέλευση της διαχείρισης της απόδοσης μπορεί να εντοπιστεί στις αρχές της δεκαετίας του 1960, όταν τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης ήταν στην πράξη. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, Ετήσιες Εμπιστευτικές Εκθέσεις (ACR) που ήταν επίσης γνωστό ως Αρχεία υπηρεσιών εργαζομένων διατηρούνταν για τον έλεγχο της συμπεριφοράς των εργαζομένων και αυτές οι αναφορές παρείχαν ουσιαστικές πληροφορίες σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων.

   Οποιοδήποτε αρνητικό σχόλιο ή παρατήρηση στο ESR ή στο ACR επηρέαζε αρνητικά τις προοπτικές επαγγελματικής εξέλιξης ενός εργαζομένου. Οι αξιολογήσεις γίνονταν συνήθως για δέκα χαρακτηριστικά σε μια κλίμακα αξιολόγησης πέντε ή δέκα βαθμών. Αυτά τα χαρακτηριστικά ήταν η γνώση της εργασίας, η ειλικρίνεια, ο δυναμισμός, η ακρίβεια, η ηγεσία, η αφοσίωση κ.λπ. Τα σχόλια αυτών των αναφορών δεν κοινοποιούνταν ποτέ στους εργαζομένους και τηρούνταν αυστηρή εμπιστευτικότητα σε όλη τη διαδικασία. Οι εργαζόμενοι παρέμεναν στο απόλυτο σκοτάδι λόγω της απουσίας ενός διαφανούς μηχανισμού ανατροφοδότησης και επικοινωνίας. Αυτό το σύστημα είχε υποστεί πολλά μειονεκτήματα.

2. Δεύτερη Φάση: Αυτή η φάση συνεχίστηκε από τα τέλη της δεκαετίας του 1960 έως τις αρχές της δεκαετίας του 1970 και το βασικό χαρακτηριστικό της ήταν ότι οποιεσδήποτε αρνητικές παρατηρήσεις ενσωματώνονταν στις εκθέσεις απόδοσης κοινοποιούνταν στους εργαζομένους, ώστε να μπορούν να λάβουν διορθωτικά μέτρα για την αντιμετώπιση τέτοιων ελλείψεων. Σε αυτή τη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης, ο υπεύθυνος αξιολόγησης είχε τη διακριτική ευχέρεια να ανατρέψει τις αξιολογήσεις που έδινε ο υπεύθυνος αναφοράς. Οι εργαζόμενοι συνήθως λάμβαναν επίσημη γραπτή ανακοίνωση σχετικά με τους εντοπισμένους τομείς βελτίωσης, εάν η βαθμολογία για οποιοδήποτε συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ήταν κάτω από 33%.

3. Τρίτη Φάση: Σε αυτή τη φάση, ο όρος ACR αντικαταστάθηκε από την αξιολόγηση απόδοσης. Μία από τις βασικές αλλαγές που εισήχθησαν σε αυτό το στάδιο ήταν ότι οι εργαζόμενοι είχαν τη δυνατότητα να περιγράψουν τα επιτεύγματά τους στις εμπιστευτικές αναφορές απόδοσης. Οι εργαζόμενοι είχαν τη δυνατότητα να περιγράψουν τα επιτεύγματά τους στις φόρμες αυτοαξιολόγησης στο τέλος του έτους. Εκτός από την συμπερίληψη των χαρακτηριστικών στην κλίμακα αξιολόγησης, πολλοί οργανισμοί εξέτασαν πολλά νέα στοιχεία που θα μπορούσαν να μετρήσουν την παραγωγικότητα και την απόδοση ενός εργαζομένου με ποσοτικοποιημένους όρους, όπως οι στόχοι που επιτεύχθηκαν κ.λπ. Ορισμένοι οργανισμοί εισήγαγαν επίσης μια νέα ενότητα σχετικά με τις ανάγκες κατάρτισης στη φόρμα αξιολόγησης. Ωστόσο, το στοιχείο της εμπιστευτικότητας εξακολουθούσε να διατηρείται και ολόκληρη η διαδικασία συνέχιζε να είναι προσανατολισμένη στον έλεγχο αντί να είναι προσανατολισμένη στην ανάπτυξη.

4. Τέταρτη Φάση: Αυτή η φάση ξεκίνησε στα μέσα της δεκαετίας του 1970 και η προέλευσή της ήταν στην Ινδία, καθώς μεγάλοι επιχειρηματίες όπως οι Larsen & Toubro, ακολουθούμενοι από την Κρατική Τράπεζα της Ινδίας και πολλούς άλλους, εισήγαγαν αξιόλογες μεταρρυθμίσεις σε αυτόν τον τομέα.

   Σε αυτή τη φάση, η διαδικασία αξιολόγησης ήταν περισσότερο προσανατολισμένη στην ανάπτυξη, βασισμένη στην επίτευξη στόχων (με βάση την απόδοση), συμμετοχική και ανοιχτή αντί να αντιμετωπίζεται ως εμπιστευτική διαδικασία. Το σύστημα επικεντρώθηκε στον σχεδιασμό, την αξιολόγηση και την ανάπτυξη της απόδοσης ενός εργαζομένου ακολουθώντας μια μεθοδική προσέγγιση.

   Σε ολόκληρη τη διαδικασία, ο αξιολογούμενος (υπάλληλος) και ο υπεύθυνος αναφοράς αποφάσισαν από κοινού τους βασικούς τομείς αποτελεσμάτων στην αρχή του έτους και τους επανεξέτασαν κάθε έξι μήνες. Κατά την περίοδο αξιολόγησης, διάφορα ζητήματα, όπως παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση, οι ανάγκες εκπαίδευσης ενός εργαζομένου, οι νεότεροι στόχοι, καθώς και οι αξιολογήσεις, συζητήθηκαν με τον αξιολογούμενο σε ένα συνεργατικό περιβάλλον.

   Αυτή η φάση ήταν μια ευπρόσδεκτη αλλαγή στον τομέα της διαχείρισης της απόδοσης και πολλοί οργανισμοί εισήγαγαν ένα νέο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού για τη φροντίδα των αναπτυξιακών ζητημάτων του οργανισμού.

5. Πέμπτη Φάση: Αυτή η φάση χαρακτηρίστηκε από ωριμότητα στην προσέγγιση χειρισμού των ζητημάτων των ανθρώπων. Ήταν περισσότερο προσανατολισμένη στην απόδοση και δόθηκε έμφαση στην ανάπτυξη, τον προγραμματισμό και τη βελτίωση. Δόθηκε ύψιστη σημασία στην οικοδόμηση κουλτούρας, στις αξιολογήσεις ομάδων και δημιουργήθηκαν κύκλοι ποιότητας για την αξιολόγηση της βελτίωσης της συνολικής παραγωγικότητας των εργαζομένων.

Το σύστημα διαχείρισης απόδοσης εξακολουθεί να εξελίσσεται και στο εγγύς μέλλον μπορεί κανείς να αναμένει ένα πολύ πιο αντικειμενικό και διαφανές σύστημα.