Der Begriff Leistungsmanagement gewann an Bedeutung, als der Wettbewerbsdruck auf dem Markt zunahm und die Unternehmen das Bedürfnis verspürten, einen umfassenden Leistungsmanagementprozess in ihr System einzuführen, um die Gesamtproduktivität und Leistungseffektivität zu verbessern.

Die Performance-Management-Prozess entwickelte sich in mehreren Phasen.

1. Erste Phase: Der Ursprung des Performance Managements lässt sich bis in die frühen 1960er Jahre zurückverfolgen, als die Leistungsbeurteilungssysteme in der Praxis eingesetzt wurden. Während dieser Zeit Jährliche vertrauliche Berichte (ACRs) das auch bekannt war als Mitarbeiterdienstaufzeichnungen Zur Kontrolle des Verhaltens der Mitarbeiter wurden Berichte geführt, und diese Berichte lieferten wesentliche Informationen über die Leistung der Mitarbeiter.

   Jeder negative Kommentar oder jede Bemerkung im ESR oder ACR beeinträchtigte die Karrierechancen eines Mitarbeiters. Die Beurteilung erfolgte in der Regel anhand von zehn Eigenschaften auf einer fünf- oder zehnstufigen Skala. Diese Eigenschaften waren Fachwissen, Aufrichtigkeit, Dynamik, Pünktlichkeit, Führungsqualitäten, Loyalität usw. Die Anmerkungen in diesen Berichten wurden den Mitarbeitern nie mitgeteilt, und der gesamte Prozess wurde streng vertraulich behandelt. Die Mitarbeiter blieben aufgrund fehlender transparenter Feedback- und Kommunikationsmechanismen völlig im Dunkeln. Dieses System hatte viele Nachteile.

2. Zweite Phase: Diese Phase dauerte von den späten 1960er bis zu den frühen 1970er Jahren. Ihr wichtigstes Merkmal war, dass negative Bemerkungen in den Leistungsberichten den Mitarbeitern mitgeteilt wurden, damit diese entsprechende Maßnahmen ergreifen konnten. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung hatte der Prüfer das Ermessen, die Bewertungen des Berichterstatters zu überstimmen. Die Mitarbeiter erhielten in der Regel eine formelle schriftliche Mitteilung über die von ihnen identifizierten Verbesserungsbereiche, wenn die Bewertung für ein bestimmtes Merkmal unter 33 % lag.

3. Dritte Phase: In dieser Phase wurde der Begriff ACR durch Leistungsbeurteilung ersetzt. Eine der wichtigsten Neuerungen dieser Phase bestand darin, dass Mitarbeiter ihre Leistungen in vertraulichen Leistungsberichten und in Selbstbeurteilungsbögen am Jahresende beschreiben durften. Neben der Einbeziehung von Eigenschaften in die Bewertungsskala berücksichtigten viele Organisationen neue Komponenten, um Produktivität und Leistung eines Mitarbeiters messbar zu machen, beispielsweise anhand erreichter Ziele. Einige Organisationen führten zudem einen neuen Abschnitt zum Schulungsbedarf in den Beurteilungsbogen ein. Die Vertraulichkeit blieb jedoch gewahrt, und der gesamte Prozess war weiterhin kontroll- statt entwicklungsorientiert.

4. Vierte Phase: Diese Phase begann Mitte der 1970er Jahre und hatte ihren Ursprung in Indien, wo große Wirtschaftsmagnaten wie Larsen & Toubro, gefolgt von der State Bank of India und vielen anderen, in diesem Bereich bedeutende Reformen einführten.

   In dieser Phase war der Beurteilungsprozess stärker entwicklungsorientiert, zielorientiert (leistungsbezogen), partizipativ und offen, anstatt als vertraulicher Prozess behandelt zu werden. Das System konzentrierte sich auf die Leistungsplanung, -bewertung und -entwicklung eines Mitarbeiters und verfolgte dabei einen methodischen Ansatz.

   Im gesamten Prozess legten der Beurteilte (Mitarbeiter) und der Berichterstatter zu Beginn eines Jahres gemeinsam die wichtigsten Ergebnisbereiche fest und überprüften diese alle sechs Monate. Im Überprüfungszeitraum wurden verschiedene Themen wie leistungsbeeinflussende Faktoren, Schulungsbedarf eines Mitarbeiters, neuere Ziele und auch die Bewertungen in einem kollaborativen Umfeld mit dem Beurteilten besprochen.

   Diese Phase war eine willkommene Abwechslung im Bereich des Leistungsmanagements und viele Organisationen führten eine neue Personalabteilung ein, die sich um die Entwicklungsfragen der Organisation kümmerte.

5. Fünfte Phase: Diese Phase war geprägt von einem reiferen Umgang mit den Problemen der Mitarbeiter. Sie war stärker leistungsorientiert und legte den Schwerpunkt auf Entwicklung, Planung und Verbesserung. Größte Bedeutung wurde dem Aufbau einer Unternehmenskultur beigemessen. Teambeurteilungen und Qualitätszirkel wurden eingerichtet, um die Verbesserung der Gesamtproduktivität der Mitarbeiter zu bewerten.

Das Leistungsmanagementsystem befindet sich noch in der Entwicklung und in naher Zukunft kann man mit einem weitaus objektiveren und transparenteren System rechnen.