genba什么意思和nba是什么意思
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文章详情介绍：
QRQC你真的学会了吗？
我所了解的QRQC
众所周知，QRQC起源自法雷奥（VALEO），实则不然，法雷奥是在2002年开始采用NISSAN的这种问题处置方法，早在90年代，NISSAN就已经创造性的以班组为单位、以问题为核心每日进行数据的统计、分析、处置及回顾，他们内部称之为QRQC（Quick Response Quality Control快速反馈质量控制）。
QRQC被法雷奥发扬光大后，标致雪铁龙、飞利浦、雷诺等也先后效仿，以之作为现场问题处置的工具，日产也将法雷奥看做是将QRQC修炼至“化境”的大师级品牌供应商。并在GK现场管理十二项其中之一，也是支柱之一。
慢慢的，大品牌的主机厂在宣扬企业文化里也少不了QRQC，这么多年来，想必在中国区只要是日产的供应商多多少少都会接触到QRQC，在实践的道路上结合IATF16949第10章（改进）将其发展成为改善的工具之一。
QRQC与各主机厂CSR的关联：
GM BIQS：BIQS-8 Fast Response Problem Solving Process
VW VDA6.3：6.5.2过程数据的收集及评价、6.5.3不符合的分析分析及纠正措施的验证
FORD Q1：II.4 过程变异监控
等等
QRQC基于企业文化有其致命的缺陷
它只是改善的一种模式，并非改进首选。
然而有意思的克劳士比学院将其引入到“零缺陷”管理概念中。零缺陷是有很多先决条件的，“零缺陷”的理论体系基于5M1E全部受控的假设（个人观点）。
我们无法奢求将那些把QRQC全套搬用的企业有什么亮点表现，连个表格都是照搬照抄。用好的寥寥无几，用成了负担的却是琳琅满目。
从个人角度看，一般企业用不好QRQC根源在于：
1、无法有效定义问题（基础管理非常薄弱，班组长不脱产极难有所作为）；
2、很难掌控三现质量（有团队精神的很少，因为如果有团队就必须做出牺牲。这个世界不计较个人利益得失的有几何，更何况还是一群打工仔。）；
3、没搞清楚目的，自以为使用QRQC模式仅仅是参考客户的要求、是老板的要求。（孰知QRQC的终极目的是通过这个模式建立起有效解决问题的企业文化，不是老板的文化、不是管理者的文化、是全体员工的。）
... ...
QRQC十大禁止事项！
1-不能以忙为由缺席会议（以品质为最优先考虑：找人代为出席）
2-不要为逃避责任而作解析（先想自己的问题）
3-不要对接到的信息妄下论断（先三现再说）
4-不能因为自己解决不了就把问题放在一边
5-上级不要支队下机作指示
6-不要认为只要拜托了对方就一定能借据
7-不要因为有了好办法就松懈
8-不要只凭过去的经验说事
9-监督者不要简单的将责任推给作业者
10-管理者不要完全依赖监督者拿出的对策。
【参考范本】
QRQC快速反应质量控制程序
1.0目的
对公司、生产部门及生产车间内部或外部所遇到的品质问题、生产异常、安全事故、纠正事项、内外审核不符合项等作出快速反应并制定纠正与预防方案，使存在问题得到快速、正确解决，促进生产工作的顺利进行。特制本管理办法。
2.0适应范围
本管理办法适用于发现问题、收集信息、分析原因和确认改进的QRQC会议管理。
3.0职责
3.1品管部经理负责公司范围的QRQC会议的组织召开，并负责对会议内容组织检查督导；
3.2生产部经理负责生产部的QRQC会议的组织召开，并负责对会议内容组织检查督导；
3.3 其他与会人员负责对相应工作区域内存在问题及时反馈到QRQC会议中，负责对QRQC会议中所制定的纠正与预防措施的实施与维持和及时反馈结果；
3.4指定人员负责QRQC会议现场布置，负责会议记录及会议签到存档等。
4.0 内容
4.1 QRQC要求简要
4.1.1准备工作：
4.1.1.1 让我们了解我们的现状和不足；
4.1.1.2 让我们改变思路；
4.1.1.3 指定人员负责QRQC会议现场布置；
4.1.1.4 指定人员负责收集当天需要审查的问题；
4.1.1.5 将当天问题提前书写在QRQC现场记录板上；
4.1.1.6会议前先在《会议培训签到表》上签到。
4.1.2会议时间：
4.1.2.1公司QRQC会议，原则上每周五晚上19:00（特殊情况另行安排，以临时通知为准）；
4.1.2.2生产部QRQC会议，根据实际情况而定（凡发生重大品质事故时，必须及时召开）。
4.1.3会议地点：
4.1.3.1公司QRQC会议：办公楼二楼会议室；
4.1.3.2生产部QRQC会议：生产部作业现场。
4.1.4参加人员：
4.1.4.1公司QRQC会议：副总经理、人事行政部经理、技术部经理、品管部经理、生产部经理、车间主管、班组长、质检员、工程师、技术员、代理或指定人员；必要时，通知营销部与采购部派人参加。
4.1.4.2生产部QRQC会议：生产经理、车间主管，班组长、质检员、工程师、技术员。
4.1.5 QRQC领导:
4.1.5.1公司QRQC领导：品管部经理主持；
4.1.5.2生产部：生产部经理；
4.1.6会议内容：
4.1.6.1审查、跟进昨天的行动影响效果；
4.1.6.2审查公司、生产出现的若干个最主要的问题；
4.1.6.3提出改进措施与解决方案。
4.1.7实施做法：
得到公司客户投诉、品质异常、安全事故与内外审核不符合项；
4.1.7.2车间及班组质量准确的数据；
4.1.7.3得到车间及班组生产量的数据；
4.1.7.4确定行动规则；
4.1.7.5安排主要问题的任务分配；
4.1.7.6责任人对主要问题的回复；
4.1.7.7确认改善知识予系统的共享。
4.1.8会议签到：
4.1.8.1QRQC会议现场挂有《会议培训签到表》；
4.1.8.2每次会议前，所有参加人员均需在《会议培训签到表》上签名。
4.1.9管理条例：
会议人员迟到、早退每次扣5元教育金，缺席每次扣10元教育金，并及时公布。
4.2 QRQC内容须知简要
4.2.1 QRQC：
快速反应质量控制（Quick Response Quality Control）；QRQC不是一个工具/体系，它是一种在每个领域（工厂、项目、供应商）都可以运用的质量文化；
4.2.2 PDCA：
Plan( 计划)：制定问题解决方案；DO(实施)严格按解决方案实施；Check（检查）：及时检查实施结果；Actiong（总结）总结归纳并标准化；PDCA不是工具，是随处都可
运用的工作方法；
4.2.3 三现主义：
现场（Genba）是指到生产第一线去发现问题产生的根源，问题发生时，及时赶到现场；
现物（Genbutau）:参考不好的零件及其处理方法，合格与不合格的产品都要得到；
现实（Genjitsu）:是指现实,而不是理想化，得到真实的数据；
我们将按照 San Gen Shugi（三现主义）来改变我们的文化。
4.2.4 FTA：因素树分析（Factor Tree Anaiysis）
4.2.5 4M1E: 问题因素归类为：材料（Material）、方法（Method）、人员（Man）、机器
（Machine）和环境（Environment）五大类；
4.2.6 QRQC的目的：为了改善现状、快速反应和PDCA的效果；
4.2.7 QRQC的基础：必须基于“三现主义（San Gen Shugi）”；
4.2.8 采用5W + 2H方法了解和描述发生的质量事故（问题）；
What：问题是什么？
Why: 问题会产生什么影响？
When: 何时发现的？（日期、时间、频次）
Who: 谁发现的？(客户、内部)
Where：哪里发现的？(客户、内部)
How: 何时发现的？
How Many: 有多少？（数量多少？价值多少？）
4.2.9 采用5 Whys(为什么)方法寻找问题发生的根本原因？
4.2.10采用5 Whys(为什么)方法寻找为何未能预先发现问题的根本原因？
4.2.11采用4M方法确认疏忽问题的因素（果）树。
5.0 相关记录：
5.1快速反应PDCA表格
5.2会议签到表
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