会議が終わると、メンバーはそれぞれの場所へ戻っていきます。
オフィス、自宅、サテライト。
働き方の選択肢が広がる一方で、会議で決めたことを実行につなぎ続けるのは、思った以上に難しい──そんな実感はないでしょうか。
物理的に離れた環境で、会議で共有した熱量をどう保ち続けるのか。 これは多様な働き方が当たり前になった今、多くの組織が直面している共通の課題です。
近年、国内外の企業が出社日数を増やす傾向にあるのも、働き方の是非を問い直すというより、判断と実行のつながりをどう取り戻すかという課題に向き合っている表れなのかもしれません【1】。
判断の質が高いだけでは、成果は生まれない。
会議で決めたことを実行へと運ぶ「最後の1マイル」をどう支えるか。 その設計が、いまあらためて問われています。
会議室を出た瞬間に、何が失われるのか
会議で腹落ちしても思うような結果に結びつかない背景には、判断の「その後」が、個人の解釈と裁量に任されてしまっている点があります。
戦略研究では、この状態を「実行の穴（execution holes）」と呼びます【2】。材料は揃っているのに行動が起こらない。組織には、そうした瞬間が少なからず存在するのです。
会議では、次のような背景が自然と共有されます。
- なぜこの判断に至ったのか
- 何を優先し、何をいったん手放したのか
- どこまでが「決まり」、どこからが「現場判断」なのか
ところが会議室を出ると、それらは各自の解釈に委ねられてしまう。つまり問題は、判断に至るまでの文脈が、現場に浸透しづらいことにあるのです。
ここで、オフィスの存在意義があらためて浮かび上がります。Gensler Research Institute の調査でも、高い業績を上げる組織ほど、オフィスを「アラインメントと学習の場」として戦略的にデザインしていることが示されています【3】。
腹落ちした判断を成果に変えるには、会議の中だけで完結させないこと。会議の後の環境を、意図的に設計する必要があるのです。
リーダーによる実行環境の設計
ここで重要になるのが、リーダーによる実行環境の設計です。
トップの意向や判断の方向性を踏まえながら、日々の現場でどこにつまずきが生じやすいのかに目を配り、環境を整えるのがリーダーという存在です。
実行が現場で滞る理由は、意欲や能力の問題ではありません。多くの場合、次のような要素が影響しています。
- 動き出せるタイミングや、集中できる時間帯が違う
- 得意な進め方や、周囲との連携の仕方が違う
- 判断後、どこで迷いや負荷が生じやすいかが違う
ハイブリッドワークの中で大切なのは、こうした違いを全て揃えようとすることではありません。 個々の違いがある前提に立ったうえで、判断の背景が見え、進捗が行き交う構造をどうつくるか。その設計を担うのが、リーダーによる「仕事のアーキテクチャ設計」です【4】。
たとえば判断と進捗が自然に行き交うよう、“使えるフレーズ”を用意しておくことも、有効なアプローチです。
🧠 判断の可視化
「今回、ここを最優先にした理由は◯◯です」
「迷ったら、この判断に立ち戻ってください」
📊 進捗の共有
「ここまでできたところを、いったん共有してもらえますか」
「次に詰まりそうなポイントはどこですか？」
🌱 小さな前進の確認
「一歩ずつですが、確実に前に進んでいます」
「この判断、ちゃんと現場で動き始めていますね」
人を動かし続けるのは、大きな達成感よりも「進んでいる」と実感できる手応えです【5】。
物理空間とデジタル空間の両面から、こうした言葉が自然に行き交う状態をどうつくるか。その設計こそが、これからのリーダーシップに問われている役割なのです。
取り組み事例：働き方に役割を与える
リーダーが設計した実行環境は、一度整えて終わりではありません。
日々の働き方の中で判断の文脈を保ち、必要に応じて更新されていく必要があります。
その際に鍵になるのが、実行環境を一つの場に集約せず、出社日とリモート勤務にそれぞれ異なる役割を与えるという考え方です。たとえば、Microsoftが提唱する「Moments that Matter」【6】は、出社を日常化するのではなく、対面でこそ価値が生まれる瞬間に意味づけを与える考え方として知られています。
- プロジェクトのキックオフ
- 入社・異動直後のオンボーディング
- チームの関係性を再確認する場
こうした場面では、対面のほうがアイデア創出や関係構築につながりやすいことが示されています。 一方で、判断の前提がそろった後はリモート環境で集中して手を動かす。この役割分担によって、判断は「決めた瞬間」で止まらず、次の行動へと受け渡されていきます。
同様の考え方は、特定のグローバル企業だけのものではありません。たとえばAcallでも、社員のミッションや生活スタイルに応じて、O（オフィス）型・H（ハイブリッド）型・R（リモート）型といった働き方を用意し、それぞれに異なる役割を持たせています。
働き方に役割を与えることで、判断は一度きりの合意ではなく日々の行動へと引き継がれていきます。それが、ハイブリッド環境でも「実行」が止まらないチームの土台になります。
判断を「自分ごと」にする関わり方
どれほど丁寧に実行環境が設計されていても、一人ひとりが「自分の仕事」として受けとらなければ、実行は前に進みません。
ハイブリッド環境では特に、判断は共有された瞬間から各メンバーの解釈や行動に委ねられていきます。そのとき判断が遠いもののままでいるか、自分の仕事として腹落ちするかは、日々の関わり方ひとつで大きく変わります。
たとえばリモート勤務の日。進捗共有の場やチェックインが用意されていても、事実や数字だけを並べるやりとりが続けば、判断に込められた背景や意図は少しずつこぼれ落ちていきます。
一方で、ほんの一言でも、
「正直、ここで少し迷っています」
「この判断の前提が、現場では少し揺らいでいます」
「進めてみて、想定と違う点が見えてきました」
といった発言をすることで、やりとりは「報告」から「共有」へと変わります。判断は個人の中にとどまらず、チームの中で更新されていくのです。
これは、出社日の対面の場でも同じです。
「あの判断、いまも同じ前提で進められていますか？」
「実際に動かしてみて、違和感は出ていませんか？」
そう問い直すことで、判断は「過去に決めたもの」ではなくなります。
実行とは、与えられた判断をそのままなぞることではありません。 判断の意味を日々の行動の中で確かめ、必要に応じて言葉にし、行動へと置き換えつづけることです。
リーダーが環境を設計し、メンバーが判断を引き受け更新していく。 その往復があるからこそ、判断は一過性の合意で終わらずチームの中で動きつづける力へと育っていきます。
会議室を出た「後」に、仕事は試される
会議で腹落ちした判断を成果に変えられるかどうか。 その分かれ目は会議の「後」にあります。
それぞれの思いや状況をすくい取りながらどう行動につなげられるか。
動いてみて何が起きたのか。
どんな迷いや違和感が生まれてどう軌道修正するか。
出社日ですべてを決めきる必要も、リモート勤務ですべてを背負わせる必要もありません。
それぞれの働き方に役割を与え、判断が行き交い、更新されつづける環境をつくること。
会議室を出た「後」の働き方にこそ、これからの組織の実行力が映し出されていきます。
参考文献
【1】Microsoft. Flexible work update, 2025.
https://blogs.microsoft.com/blog/2025/09/09/flexible-work-update/
【2】Powell, T.C. Strategy, Execution and Idle Rationality. Journal of Management Research, 2004.
https://thomaspowell.co.uk/article_pdfs/Execution.pdf
【3】Gensler Research Institute. The Workplace as a Strategic Asset: Gensler Global Workplace Survey, 2025.
https://www.gensler.com/press-releases/global-workplace-survey-2025
【4】 Wu, Y. J., Liang, C., & Li, C. Information sharing in a hybrid workplace: understanding the implications. Journal of Computer-Mediated Communication, 2023.
https://academic.oup.com/jcmc/article/28/4/zmad025/7210242
【5】Amabile, T. M., & Kramer, S. J. The Power of Small Wins. Harvard Business Review, 2011.
https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins
【6】Microsoft WorkLab. In the Office, It’s All About Moments That Matter, 2023.
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/in-the-office-it-is-all-about-moments-that-matter/
