Quella che segue è la trascrizione del mio intervento a Supernova Agencies. Grazie a Wethod e a Tomas per avermi invitato, agli altri speaker e agli ospiti che hanno partecipato!

Aaron Swartz è uno dei pionieri di Internet. Ha contribuito allo sviluppo del protocollo RSS, all’architettura tecnica di Creative Commons, alla sintassi del formato Markdown, e ha co-fondato Reddit. Nel gennaio 2011 la polizia lo arresta con l’accusa di aver scaricato illegalmente milioni di articoli scientifici e paper accademici dal database JSTOR. Il processo per frodi informatiche prevedeva una potenziale detenzione fino a 50 anni e una multa fino a cinque milioni di dollari. Swartz rifiuta il patteggiamento e, due giorni dopo che i procuratori respingono la sua controfferta, viene trovato morto impiccato nella sua casa di Brooklyn. Ha 26 anni.

Il testamento di Swartz si chiama Guerrilla Open Access Manifesto, un testo che scrive nel 2008 in Italia, dall’Eremo di Camaldoli in Toscana. Nel Manifesto si legge:

A che serve la tecnologia?

Questo testo non parla di tecnologia, o perlomeno non parla solo di tecnologia. Parla di una questione che la tecnologia rende visibile, ma che esisteva prima e continuerà dopo: chi controlla l’accesso alla conoscenza controlla chi può agire usando quella conoscenza, e quindi controlla il potere. La tecnologia è solo il campo di battaglia dove questa lotta si manifesta, decade dopo decade, con strumenti diversi, ma dinamiche identiche. Internet, server, database, algoritmi che aggregano e distribuiscono informazione sono tutti mezzi per raggiungere fini politici, sociali, culturali. Quello che fa la differenza non sono gli strumenti, ma le persone che li usano e l’intenzione con cui li usano.

Bill Gates scrive nel 1976 una lettera aperta ai primi hobbisti del software dove li accusa di rubare il frutto del suo lavoro copiando i programmi invece di pagarli, e passa i successivi trent’anni a costruire un monopolio sul software proprietario usando strategie che documenti interni poi rivelati - i famosi Halloween Documents del 1998 - descrivono esplicitamente come “embrace-extend-extinguish”: adottare standard aperti, aggiungere estensioni proprietarie, e poi usare i nuovi prodotti per distruggere la concorrenza.

Google nasce nel 1998 con la missione dichiarata di organizzare l’informazione mondiale e renderla universalmente accessibile, ma costruisce un business da centinaia di miliardi accentrando il controllo su di essa, decidendo cosa le persone vedono quando cercano qualcosa, quali contenuti vengono premiati e quali restano invisibili.

Zuckerberg lancia Facebook nel 2004 rendendo accessibile l’informazione sociale che prima era dispersa nella rete, ma la accentra e la monetizza vendendo pubblicità sempre più precisa e costruendo il più grande intermediario mai esistito tra miliardi di persone e la loro capacità di comunicare.

Tim Berners-Lee aveva reso il Web libero e aperto nel 1991 rifiutando brevetti e royalty, costruendo protocolli che chiunque poteva usare. Gates, Google, Zuckerberg hanno preso quegli stessi protocolli aperti e li hanno usati per costruire recinti chiusi da cui estraggono valore controllando l’accesso. La tecnologia era identica, l’intenzione opposta.

Dall’inizio di Internet a oggi non abbiamo avuto problemi di tecnologia, ma politici: Internet non decide se distribuire o accentrare il controllo, lo decidono le persone che costruiscono i sistemi sopra Internet.

E poi arriva l’AI

A fine 2022 compare ChatGPT. I modelli sono addestrati su milioni di articoli protetti da copyright, libri ancora in vendita, codice proprietario, immagini registrate, tutto quello che esiste in formato digitale e può essere scaricato da Internet. Quando gli editori e gli autori se ne accorgono è troppo tardi, i sistemi sono distribuiti ovunque. Non c’è un singolo punto da colpire per fermarli, non c’è un Aaron Swartz da arrestare o un armadietto del MIT da perquisire. Dieci anni dopo la morte di Aaron, l’AI rende tecnicamente impossibile controllare l’accesso all’informazione digitalizzata.

E non si ferma al semplice dare accesso all’informazione. L’AI permette di usare la conoscenza, contestualizzarla, combinarla, modellarla per costruire prototipi, applicazioni, software e prodotti digitali. Un singolo individuo che sa come fare le domande giuste può già oggi produrre output che fino a due anni fa avrebbero richiesto competenze di cinque o sei persone diverse. E siamo solo all’inizio: quando questa capacità sarà applicata alla robotica, o alla medicina e alle biotecnologie, l’abilità di agire senza intermediari esploderà su scale impensabili finora.

Control Shift

Quindi, è la fine del controllo? Direi piuttosto che il controllo si sposta. Nascono nuovi gatekeeper (OpenAI, Anthropic, ancora Google…), aziende che controllano i modelli più avanzati e l’infrastruttura necessaria a farli funzionare.

La barriera che costruiscono non è più tecnologica, perché replicare l’architettura tecnica di un LLM non richiede conoscenze segrete o brevetti inaccessibili, ma è economico-finanziaria: allenare un modello competitivo costa una quantità di denaro enorme. La promessa democratica del computing rischia di lasciare spazio a un nuovo feudalesimo dove solo chi può permettersi le risorse controlla le capacità.

Resta comunque il fatto che oggi, per poche decine di euro al mese, chiunque può accedere on-demand a tutta la conoscenza digitalizzata del mondo e servirsene per costruirci sopra qualcosa di nuovo. Il controllo economico esiste, crea asimmetrie enormi tra chi può permettersi di addestrare modelli propri e chi può solo usare quelli altrui, ma non impedisce l’accesso. Cambia la natura di chi può diventare gatekeeper, ma non elimina la capacità individuale di agire.

Quando controllare l’accesso all’informazione diventa tecnicamente impossibile, il controllo si sposta dall’accesso a quello che le persone possono fare con la conoscenza, dal sapere all’agire. Nascono divieti, policy, limitazioni, tutto presentato come necessario per garantire la “qualità” o la “sicurezza dei dati”.

Un paio di esempi:

• ieri ho fatto training a un team di una grande azienda. L’unico strumento AI a cui hanno accesso è un Copilot aziendale estremamente limitato nelle funzionalità. Tutto il resto, da ChatGPT a Claude agli altri sistemi AI, è bloccato dai sistemi IT aziendali.

• sono stato in diverse università italiane negli ultimi mesi: invece di ripensare i programmi, la didattica e i sistemi di valutazione intorno all’AI, le università fanno finta che l’AI non esista pur sapendo che tutti, studenti e docenti, la usano quotidianamente. Alcune hanno implementato sistemi che controllano tesi e progetti per stimare la percentuale di AI utilizzata per produrli, e se quella percentuale supera una soglia massima rigettano il documento prodotto. Il risultato è che gli studenti imparano a nascondere meglio l’uso degli strumenti invece di imparare a usarli bene, e i docenti continuano a credere che i testi prodotti senza AI siano migliori senza chiedersi in quali attività oggi ha senso che gli studenti investano il loro tempo e le loro energie.

Tutto questo avviene coperto dalla narrativa dominante del fear the machines: devi aver paura delle macchine perché sono qui per rubarti il lavoro, la tua identità, i tuoi diritti, e se le usi troppo ti renderanno stupido. Siamo in guerra contro di loro, ci viene detto, e dobbiamo stringerci intorno a un’idea non ben definita di umanità per sconfiggere i robot, o almeno contenere la loro espansione.

Così si nasconde il vero problema: chi gestisce oggi i sistemi di controllo non teme le macchine, ma le persone con agency, cioè le persone intraprendenti che si servono dell’AI per bypassare e distruggere i sistemi di controllo esistenti.

Una persona con agency che accede senza limiti alla tecnologia e sa come usarla non ha bisogno di capi, di superiori, di team, di processi. Chiunque ha costruito la propria identità e il proprio valore economico e sociale su attività di controllo, passando il proprio tempo a dire che cosa si può o non si può fare, chi può e chi non può farlo, quando e come, scopre che quelle attività non servono più a nulla quando le persone hanno strumenti che le rendono autonome. Se sei una persona che controlla altre persone sei diventato un ostacolo da superare, una barriera da abbattere.

L’agency non si insegna

Un amico mi ha chiesto qualche settimana fa se l’agency si può insegnare, o allenare, e come si potrebbe fare. Ci ho pensato tanto e sono giunto alla conclusione che l’agency non si insegna: si prende e si dà.

Prendere agency significa risolvere problemi senza aspettare il permesso, l’autorizzazione, il parere di qualcuno. È difficilissimo perché la maggior parte di noi non è abituata nemmeno a pensare di poterlo fare. Siamo condizionati dai sistemi in cui cresciamo che ci insegnano che sono altri a dare le regole e che noi dobbiamo adeguarci. Lo capisci quando persone che non hanno mai lavorato arrivano in azienda per la prima volta: anche se nessuno ha insegnato loro come si lavora, si aspettano delle cose precise: avere un capo, un team, qualcuno che assegni loro dei compiti, che dica loro come fare le cose. Queste aspettative non nascono dal nulla, vengono da anni di sistemi educativi che premiano chi segue le istruzioni e puniscono chi prende l’iniziativa senza autorizzazione.

Qualche giorno fa ho trovato su Twitter l’immagine di una piramide divisa in cinque livelli. Alla base ci sono le persone che identificano un problema e nulla di più. In cima alla piramide ci sono quelle che identificano il problema, trovano la causa, pensano alla soluzione, la implementano e informano gli altri di quello che hanno fatto. Chi ha condiviso l’immagine scriveva di voler lavorare solo con persone ai due livelli più alti della piramide.

E infatti il compito di un leader oggi è:

• far sapere alle persone con cui collabora che è possibile fare cose senza chiedere permesso, che l’organizzazione non solo lo permette ma lo premia;

• dare strumenti e conoscenza per permettere loro di farlo concretamente, non solo a parole.

Dare agency è ancora più difficile di prendersela. Dare agency vuol dire trasformare la propria conoscenza esclusiva in strumenti che permettano agli altri di usarla senza dipendere da te. È difficilissimo perché implica due passaggi non banali:

• scegliere di farlo pur sapendo che trasformare in uno strumento accessibile quello su cui hai costruito la tua identità finora ti espone a un potenziale rischio;

• impegnarsi concretamente per farlo, cosa ancora più difficile perché il livello degli strumenti di oggi richiede un effort non banale: devi imparare a usare tecnologie che non conosci, decostruire processi che sono solo nella tua testa, e una volta fatto devi essere disposto a cederli agli altri.

Organizzazioni agentiche

Persone che riescono a fare questi due movimenti – prendere agency e dare agency – insieme costruiscono quello che chiamo agentic organization. Lo so che se dico organizzazione agentica pensate a un’azienda fatta di agenti AI che lavorano autonomamente sostituendo le persone. È assurdo, eppure siamo arrivati a un punto dove è più facile dare autonomia a una macchina che a una persona.

La macchina fa quello che dici, non ha pretese, lavora 24 ore al giorno senza chiedere aumenti o benefit e se non lavora come vuoi puoi sempre spegnerla. Ma le organizzazioni agentiche sono ancora fatte di persone che hanno autonomia generativa, cioè sono capaci di darsi le loro regole e di condividerle con gli altri per la crescita di tutti.

Oggi mi trovo a parlare di organizzazioni agentiche a delle agenzie. Chissà, magari questa curiosa coincidenza linguistica ci suggerisce che le agenzie possono essere i primi prototipi delle agentic organization.

Il modello delle agenzie oggi funziona più o meno così: c’è un problema, qualcuno scrive un brief, si fa un kickoff di progetto, si assegna un team, si lavora, si fanno delle revisioni interne, ci sono delle rilavorazioni, si passa alla presentazione, si fanno ulteriori revisioni e final check, si finalizza la soluzione. In questo sistema l’agenzia controlla due cose: i processi, le persone. E infatti è strutturata in modo da creare dipendenze gerarchiche tra persone e centri di potere in corrispondenza di chi le gestisce (espressione bruttissima “gestire persone”, come se fossimo cavalli).

L’organizzazione agentica funziona diversamente.

1. Ogni volta che emerge un problema, da un cliente o dall’interno, l’organizzazione mette a disposizione un set di strumenti e risorse che chiunque, dentro o fuori l’organizzazione, può utilizzare per proporre delle soluzioni.

2. Le soluzioni sono messe in competizione tra loro e una critica collettiva distingue le mediocri dalle migliori, esercitando l’abilità di giudizio di ogni collaboratore e il “gusto”, o gli standard di qualità, dell’organizzazione stessa.

3. Chi ha proposto le soluzioni migliori ha l’obbligo di mostrare a tutti il processo utilizzato, decostruendolo e usando le informazioni per migliorare i tool a disposizione di tutta l’organizzazione. In questo modo si crea un loop virtuoso di ottimizzazione degli strumenti.

L’organizzazione agentica non controlla né le persone né i processi, ma sposta il suo focus sugli strumenti e sul garantire che ogni persona che vuole risolvere un problema abbia sempre accesso alla migliore versione di informazioni e risorse disponibili.

In Cosmico sperimentiamo da mesi questo sistema. Abbiamo OKR che prevedono la revisione di workflow che oggi coinvolgono quattro persone per essere gestiti in autonomia da una sola persona. Per riuscire a farlo ci devono essere persone che prendono agency, cioè prendono la responsabilità del progetto, e altre che danno agency, cioè trasformano il pezzo del loro lavoro necessario al progetto in strumenti a disposizione di chi lo gestisce. Molti vedono in questo processo una maggiore efficienza, un aumento della produttività, una riduzione dei costi. Questo è guardare il dito invece della luna: l’efficienza è solo un effetto collaterale della trasformazione.

Il vero cambiamento riguarda il modo in cui le persone lavorano: sono finalmente collegate ai problemi invece che ai compiti, sono capaci di proporre soluzioni in autonomia senza aspettare approvazioni, sono responsabili dei risultati, vedono immediatamente l’effetto trasformativo di crescita che questo ha su di loro come professionisti e l’impatto e l’utilità che genera nell’organizzazione.

Da che parte stai?

Per questo la vera trasformazione del lavoro non ha nulla a che vedere con la tecnologia. La tecnologia non è mai un fine, è sempre un mezzo, che persone diverse scelgono di usare per finalità diverse.

Da una parte ci sono i Gates, gli Zuckerberg, i Musk, gli Altman; dall’altra i The Mentor, le Chelsea Manning, gli Edward Snowden, gli Aaron Swartz.

Da una parte c’è chi aggiunge la tecnologia ai propri sistemi, processi, regole per preservare i centri di potere o creare nuove forme di controllo sulle persone; dall’altra c’è chi si serve della tecnologia per distribuire informazioni e strumenti, decentralizzare il controllo e permettere a tutti di agire in autonomia, secondo le proprie regole e coerentemente con gli obiettivi dell’organizzazione.

Questa è la storia: ora decidete voi da che parte stare.

Grazie a Simone per aver ispirato la riflessione sulla tecnologia come mezzo, non come fine.