Кое-то про этот чудный мир

Duzen-Moor

2025-08-03T09:06:31Z

Einige soziologische Spekulationen über den Wandel europäischer Werte in der modernen Gesellschaft

1. Einleitung: Die Krise der Werte und die europäische Perspektive

Die zeitgenössische Gesellschaft ist von tiefgreifenden Transformationen geprägt, die sich in einer wahrgenommenen Erosion traditioneller Werte manifestieren. Die kritische Beobachtung, daß ein ausgehöhltes Verständnis von Persönlichkeitswert, Erziehung und Familienherkunft vorherrscht, begleitet von der Entstehung sogenannter flacher Hierarchien und einer Abwertung von Vorbildung und Sachkenntnis, deutet auf eine tiefgreifende gesellschaftliche Verunsicherung hin. Diese Bedenken, die eine umfassende Verschleuderung der europäischen Errungenschaften zugunsten von Oberflächlichkeit und Kommerzialisierung beklagen, spiegeln zentrale soziologische Debatten über Modernisierung, Säkularisierung, Individualisierung und die Auswirkungen globaler Kulturströme auf nationale und regionale Identitäten wider.

(„Was? …“, sagt gerade der Nachbar, zieht an der Schnur, und der Vorhang fällt.)

Die vorliegende Analyse betrachtet diese Phänomene nicht als isolierte Ereignisse, sondern als Symptome komplexer, voneinander abhängiger sozialer Veränderungen. Monokausale Erklärungsansätze für sozialen Wandel, etwa durch einzelne Faktoren wie technologische Entwicklung oder ökonomische Basis, gelten in der Soziologie als unzureichend. Vielmehr ist von einer weitreichenden Interdependenz sozialer Handlungsfelder und Bereiche auszugehen, wobei einzelne Bereiche anderen vorauseilen können. Diese Verflechtung dient als leitendes Prinzip, um zu untersuchen, wie Verschiebungen in der Kommunikation, den Organisationsstrukturen, der Wissensbewertung und den Konsummustern gemeinsam zu der empfundenen und greifbar gewordenen Wertekrise beitragen. Die Sorge um die Verschleuderung der europäischen Errungenschaften verweist zudem auf eine Besorgnis hinsichtlich kultureller Eigenheiten im Angesicht von Globalisierung und einer wahrgenommenen Gleichschaltung. Die hier dargelegte Perspektive deutet darauf hin, daß die Krise der Werte als eine Folge der Dialektik der Moderne verstanden werden kann, in der Fortschritt und Verlust, Befreiung und neue Formen der Kontrolle untrennbar miteinander verbunden sind, und sich dabei jedoch ungleichmäßig und oft gezielt ungünstig verteilen.

2. Der Wandel der Anredeformen: Soziologische Implikationen von „Du“ und „Sie“

Der Übergang von der formellen zur informellen Anrede im Deutschen, insbesondere die zunehmende Verbreitung des „Du“, wird oft als ein Indikator für einen umfassenderen gesellschaftlichen Wandel interpretiert. Historisch betrachtet, war die Anredeform „Sie“ in Deutschland ein etabliertes Zeichen des Respekts und der Distanz, das hierarchische Beziehungen und soziale Konventionen widerspiegelte. Die einfache Regel besagte, daß man Fremde siezt und Familienmitglieder, Freunde sowie gefühlsmäßig gleichgestellte duzt, doch die Praxis war stets etwas komplexer.

In den letzten Jahrzehnten hat sich die „Du“-Kultur jedoch in vielen Bereichen etabliert, insbesondere in der Werbung, bei IKEA und in der Schweiz, schneller als in Norddeutschland. An Universitäten ist die Titel-Anrede im mündlichen Bereich seit der Studentenbewegung im Rückgang, während sie im Schriftverkehr unangefochten gilt. Die Höflichkeitstheorie nach Goffman beleuchtet die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse nach sozialer Anerkennung und Handlungsfreiheit, die unter anderem auch durch Anredeformen beeinflußt werden. Während die angesprochenen Anredeformen früher wachsen und gedeihen mußten und das „Du“ man noch verdienen mußte, werden sie heutzutage willkürlich und kontrolliert herangezüchtet. Während das „Sie“ die Distanz wahrt und die Autonomie des Gegenübers respektiert, zielt das „Du“ auf ausgesprochene Solidarität und linientreue Vertrautheit ab, indem es eine positive Gesichtswahrung fördert. Der Wandel zur „Du“-Kultur könnte daher als ein Ausdruck des Strebens nach einem kollegialeren Miteinander und einem geringeren Machtgefälle interpretiert werden, wie es auch in den gepredigten flachen Hierarchien angestrebt wird, wobei niemand das Streben als solches nach Macht, Stellensicherung und möglichst größeren Abstand und Dominanz in dieser Konstellation verleugnen kann.

Die kulturellen Transferprozesse, insbesondere die kulturelle Globalisierung mit nur einem Ausgangspunkt, spielen hierbei eine Rolle. In den USA, beispielsweise, ist eine asymmetrische Anrede an Universitäten üblich, bei der Studierende Lehrende formal ansprechen, diese aber die Studierenden mit Vornamen. In Deutschland sind asymmetrische Anreden seltener und weniger angesehen. Die Einführung des „Du“ kann als eine plötzlich eingebrachte Entwicklung eines implizit gezielten und berechnenden Verständnisses von Werten betrachtet werden. Dies verweist auf so eine erzwungene Vereinheitlichung, die nicht nur zu einer Annäherung der Lebensstile führen kann, sondern auch Räume für lokale, kulturelle Differenzen hervorbringt oder bewußte Strategien der Abwehr von Homogenisierung auslöst. Die aufgezwungene, indoktrinierende Verbreitung des „Du“ kann somit als ein Mikrokosmos eines breiteren sozialen Wandels gesehen werden, der sowohl die Anpassung an globale Trends als auch die Neuverhandlung von Strukturen und gegenseitigem Achten in der Gesellschaft widerspiegelt. Es ist eine Entwicklung, die die traditionellen Vorstellungen von Distanz und Autorität herausfordert und gleichzeitig neue Formen der sozialen Interaktion zu etablieren sucht.

3. Strukturen im Umbruch: Zwischen „flachen Hierarchien“ und Machtkonzentration

Das Konzept der „flachen Hierarchien“ hat in modernen Unternehmen an Popularität gewonnen, da es Vorteile wie kürzere Entscheidungswege, ein kollegiales Arbeitsklima und eine erhöhte Innovationskraft verspricht. Merkmale wie hohe Eigenverantwortung, mehr Kreativität, Mitspracherecht und ein starkes Wir-Gefühl sollen die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erhöhen. Oft soll dies mit einer allgemeinen „Du“-Kultur im Unternehmen einhergehen, die das geringere Machtgefälle unterstreichen soll.

Trotz dieser postulierten Vorteile gibt es erhebliche Kritik und unbeabsichtigte Folgen. Flache Hierarchien können zur Unklarheit bei der Aufgabenverteilung und Verantwortungszuschreibung führen, was Konflikte hervorrufen kann. Insbesondere unter Zeitdruck können „Teams“ Schwierigkeiten haben, einen Konsens zu finden, was paradoxer- aber zugleich logischerweise zu einer Verlagerung von Entscheidungen auf die nächsthöhere Führungsebene führt und die Entscheidungsfindung verlangsamt. Dies kann eine Machtkonzentration an der Spitze der Organisation zur Folge haben, wo das Top-Management unpopuläre Entscheidungen ohne detaillierte Begründung treffen kann. Eine bildhafte Darstellung dazu wäre, daß es in solchen Strukturen „einen Fürsten“ und „alle anderen als sein Fußvolk“ gibt, was hier eine soziologische Entsprechung findet.

Die Erwartung, daß flache Hierarchien Machtkämpfe eindämmen, wird oft enttäuscht. Im Gegenteil, in Teams ohne hierarchische Spitze können heftige und zeitaufwendige Machtkämpfe entstehen. Hierarchien können Machtbeziehungen sogar verstetigen und Machtspiele eindämmen, da Führungskräfte Auseinandersetzungen durch Verweis auf ihre formal abgesicherten Weisungsbefugnisse entscheiden können. Nicht alle Mitarbeiter kommen mit der selbstbestimmten Arbeitsweise zurecht, und das Fehlen klarer Aufstiegschancen kann ambitionierte Talente zum Jobwechsel bewegen. Dies verdeutlicht das Paradoxon flacher Hierarchien: Während sie auf Dezentralisierung und Einzelermächtigung abzielen, können sie unter bestimmten Bedingungen zu einer ungewollten Zentralisierung von Macht und einer Verschärfung von Entscheidungsproblemen an der Spitze führen. Die Realität in vielen deutschen Konzernen zeigt, daß feste, über Jahrzehnte gewachsene Strukturen oft resistent gegenüber solchen Veränderungen sind und Entscheidungen weiterhin in langen Abstimmungsprozessen von oben nach unten getroffen werden.

4. Die Abwertung von Sachkenntnis und Bildung: Eine postfaktische Tendenz?

Die Beobachtung einer Abwertung von Sachkenntnis, Bildung und Erfahrung in der modernen Gesellschaft ist ein zentrales Anliegen derjenigen Betrachter, die das für eine Problematik noch halten. Dies äußert sich in der Gleichsetzung der Stimmen eines frischen Praktikanten „ohne Bildung“ und eines „Professors-Doktors“ in einer Besprechung, beispielsweise. Soziologisch betrachtet, ist Erfahrungswissen eine wichtige Ressource in Unternehmen, die alle Wissensbereiche umfaßt, die zur praktischen Anwendung und Ergänzung wissenschaftlich fundierten Wissens erforderlich sind. Jedoch wird seine Bedeutung im Unternehmensalltag oft kontrovers verhandelt oder sogar unbeabsichtigt abgewertet, insbesondere oft bei strategischen Veränderungen und beinahe immer im operativen Alltagsgeschäft. Dies kann zu Konflikten und dem unwiederbringlichen Verlust wertvollen Wissens führen. Wahre professionelle Kompetenz liegt in der Integration von wissenschaftlichem und erfahrungsbasiertem Wissen, besonders in komplexen Bereichen der menschlichen Interaktion.

Im Kontext der Bildung zeigt sich über Jahrhunderte hinweg immer wieder, daß Schule allein soziale Ungleichheitsverhältnisse nicht ausgleichen kann. Ansätze wie „Inklusion“ oder „Subjektorientierung“ versuchen, diesen Herausforderungen zu begegnen, jedoch bisher ohne durchschlagenden Erfolg. Die Kritik an traditionellen Bildungsansätzen, die das kanonische Wissen durch Selbsterkenntnis ersetzen wollen, wird als wenig radikal angesehen. Stattdessen wird befürchtet, daß dies zu einer sogenannten Tyrannei der Relevanz führt, bei der Kindern nur die Fähigkeiten vermittelt werden, die sie für einen Job benötigen, und eine, nun sanft gesagt, so definierte „selbstgefällige Einmauerung innerhalb der eigenen kulturellen Identität“ gefördert wird.

(„Na denn…“, murmelt der Nachbar um Mitternacht und dreht sich auf die andere Seite um.)

Diese Tendenzen sind eng mit dem Phänomen der postfaktischen Gesellschaft verbunden. Seit 2016 hat der Begriff „postfaktisch“ an Bedeutung gewonnen, der eine bewußte Veränderung von Fakten zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung beschreibt. Emotionale Appelle, Halbwahrheiten und gezielte Desinformation dominieren Debatten, was zur Polarisierung der Gesellschaft führt, da Fakten als subjektive Meinungen abgetan werden. Ein großer Teil der jüngeren Bevölkerung bezieht Informationen aus sozialen Medien, wo aktuelle Trends und persönliche Algorithmen die Präferenz-Einstellungen beeinflussen. Dies stellt ein Risiko für Glaubwürdigkeit, Wahrheit und Meinungsfreiheit dar. Die angebliche Demokratisierung des Wissens, die durch den Zugang zu Informationen über soziale Medien ermöglicht wird, kann in einer postfaktischen Landschaft zur Erosion der epistemischen, wissensbegründeten Autorität führen. Wenn die Unterscheidung zwischen fundierter Sachkenntnis und uninformierter Meinung verwischt wird, untergräbt dies die Grundlage für rationale Entscheidungsfindung und gesellschaftlichen Zusammenhalt.

5. Konsumgesellschaft und Wertewandel: Von der Substanz zur Oberfläche

Die moderne Gesellschaft ist tiefgreifend vom Konsumismus durchdrungen, der als dominierendes Paradigma das Leben in nahezu allen Bereichen ökonomisiert. Jean Baudrillard argumentiert, daß die Konsumgesellschaft das Glück „erfunden“ hat, indem sie es als visuelles und individualistisches Konzept in der Werbung und in populären Medien darstellt. Für ihn ist der symbolische Wert von Objekten entscheidend, da er hierarchische Beziehungen in der Gesellschaft widerspiegelt und die soziale Schichtung aufrechterhält. Das Streben nach Konsumobjekten dient nicht primär dem Nutzen, sondern der persönlichen Befriedigung und der Positionierung in der sozialen Hierarchie. Herbert Marcuse kritisiert die Konsumgesellschaft als repressiv und entfremdend, da sie Menschen in eine eindimensionale Existenz zwingt, in der kritische Reflexion und wahre Freiheit unterdrückt werden. Er spricht von „falschen Bedürfnissen“, die durch Konsum befriedigt werden und die eigentlichen menschlichen Bedürfnisse nach Autonomie und Kreativität verdrängen.

Diese Kritik an der Oberflächlichkeit des Konsumismus wird durch die Beobachtung einer Fragmentierung des Wissens verstärkt. Nachhaltiger Konsum, so die Analyse, ist oft nur oberflächlich möglich, da Konsumenten weder die Kompetenz noch die Zeit haben, die Komplexität des Themas tiefgehend zu erfassen. Dies führt dazu, daß sich Konsumenten mit dem begnügen, was auf der Vorderbühne des Geschehens inszeniert wird. Auch der Trend zum Erlebniskonsum, bei dem statt materieller Güter Erlebnisse gejagt werden, erweist sich oft als eine neue Form desselben konsumorientierten Geistes, bei dem Glücksgefühle flüchtig bleiben und das Alltägliche abgewertet wird. Die Kommodifizierung, das Zur-Ware-Werden von Dingen (la marchandisation), ist ein tief in der Gesellschaft verwurzeltes Phänomen, das seit der industriellen Revolution besteht und sich heute auf Bereiche wie Gesundheitswesen, Bildung, Mitarbeit, Partnerschaft und sogar persönliche Daten ausdehnt.

Der Wandel der Familienwerte steht ebenfalls im Kontext des Konsums und der gesellschaftlichen Transformation. Traditionell wurde Familie als verheiratetes Paar mit leiblichen Kindern verstanden, doch dieses Bild hat sich gewandelt. Heute ist eine Pluralität von Familienformen Realität, wobei der Fokus auf Solidarbeziehungen liegt. Obwohl die traditionelle Familie statistisch noch dominant ist, hat sich die Rolle der Familie hin zu einem Ort der Sozialisation, der Privatsphäre und der Emotionalität entwickelt. Kinder dienen primär dem psychologischen Wohlbefinden der Eltern, während ökonomische und soziale Funktionen in den Hintergrund treten. Dieser Wandel, der auch die Auflösung von Familienverbänden durch Migration und die Reduzierung der Familienfunktionen umfaßt, wird durch die zunehmende Individualisierung der Gesellschaft beeinflußt.

Europäische Werte stehen im Spannungsfeld globaler Homogenisierung, insbesondere durch die ideologisierende Egalisierung und Standardisierung. Diese bezeichnen den kulturellen Transfer von Gebräuchen, Verhaltensweisen, Bildern, Symbolen und Konsumgütern aus den aggressiveren Gebieten nach Europa. Nach 1945 wurde die Amerikanisierung in Westeuropa als Ausdruck von Modernität und als Abgrenzung vom Nationalsozialismus wahrgenommen. Während die Globalisierung zweifellos zu Standardisierungen und einer Annäherung der Lebensstile geführt hat, bedeutet dies nicht zwingend eine Homogenisierung der Kultur. Vielmehr können durch den dialektischen Austausch und Kulturvergleich auch Räume für lokale, kulturelle Differenzen entstehen. Die Sorge eines wachsamen Beobachters um die Verschleuderung europäischer Errungenschaften für gefälschten Ramsch als den Weg zur Selbstbefriedigung spiegelt die Befürchtung wider, daß die Kommodifizierung von Erfahrungen und die Oberflächlichkeit der Identität die Substanz kultureller und intellektueller Werte untergraben.

6. Fazit: Europäische Werte im 21. Jahrhundert – Herausforderungen und Perspektiven

Die Analyse der spekulativen Betrachtungen und der soziologischen Forschung dazu zeigt, daß die beklagte „Krise der Werte“ ein vielschichtiges Phänomen ist, das tief in den Prozessen der widerwilligen Modernisierung und Globalisierung verwurzelt ist. Der Wandel der Anredeformen, die Ambivalenz flacher Hierarchien, die Abwertung von Fachwissen und Sachkenntnissen in einer postfaktischen Ära und die Dominanz des Konsumismus sind miteinander verknüpfte Ausdrucksformen eines umfassenden gesellschaftlichen Umbruchs.

Die zunehmende Informalisierung der Kommunikation, wie der tendenziöse Übergang zum „Du“, spiegelt ein Streben nach Gleichheit und einem kollegialeren Miteinander wider, kann aber gleichzeitig traditionelle, bewährte Formen der Wertschätzung und der Distanz untergraben. Flache Hierarchien, obwohl auf (aufgepaßt!) Agilität und Eigenverantwortung ausgelegt, bergen das Risiko einer verdeckten Machtkonzentration und ineffizienter Entscheidungsprozesse. Die Erosion der Autorität von Wissen und Bildung, verstärkt durch die Verbreitung von Desinformation in einer postfaktischen Gesellschaft, stellt eine fundamentale Bedrohung für rationale Diskurse und die Fähigkeit zur Unterscheidung von Wahrheit und Fiktion dar. Schließlich führt der Konsumismus, der Glück und Identität durch den Erwerb von Symbolen und Erlebnissen definiert, zu einer Oberflächlichkeit, die die tiefere Auseinandersetzung mit Werten und Traditionen erschwert.

(„Frühstück… frühstühhh…“, meint der Nachbar im Halbschlaf und zieht sich die Decke an die Nase.)

Europas Errungenschaften, die über Jahrhunderte hinweg durch komplexe historische Prozesse geformt wurden, stehen vor der Herausforderung, ihre Substanz in einer mit falscher Gewichtsverteilung globalisierten Welt zu bewahren. Die Verschwommenheit des soliden Wissensbestandes durch Neulinge im historischen Sinne und die Zerstückelung dessen, was übrig blieb, einer Solidarisierung halber sind dabei nicht nur ein Prozeß der kulturellen Übernahme, sondern auch ein Katalysator für die Neuverhandlung beziehungsweise Bestätigung eigener Identitäten und Werte. Die Zukunft europäischer Werte wird davon abhängen, wie die Gesellschaften in der Lage sind, die Vorteile der Modernität – wie individuelle Freiheit und Selbstbestimmung – mit der Bewahrung von Bildung, Erfahrung, kritischem Denken und einem tieferen Verständnis von Gemeinschaft und Familie zu verbinden. Dies erfordert eine bewußte Auseinandersetzung mit den Mechanismen, die zur Kommodifizierung von Wissen und Erfahrungen führen, und die Stärkung von Strukturen, die den Wert von Substanz über die Oberfläche stellen.

#dukultur, #gerneperdu, #toutestperdu

Ein Krapfen an der Newa in Paris

2025-07-13T21:53:45Z

Minuten zuvor hatte das Flugzeug von Berlin nach München seine Landung gemeldet, doch er war nicht an Bord. Stattdessen verharrte er seit über einer Stunde in einem nur bedingt schwenkbaren Zugsessel, denn sein Zug würde München erst am folgenden Morgen erreichen. Nach einer Woche in Berlin, die sich als amüsant und gleichzeitig mühsam erwiesen hatte, wurde diese Weiterreise für ihn zu einer schieren Tortur. Die Spree floß unaufhörlich, zählte die in sie geworfenen Metallgegenstände und kräuselte sich lediglich vom Frühlingswind.

Um sicherzustellen, daß er Berlin auch wirklich verließ, hatte er seinen ehemaligen Schulkameraden Harry, einen Freund seit Ewigkeiten, gebeten, ihn zum Bahnhof zu begleiten. Er hatte ja schon erlebt, wie er instinktiv vom Bahnhof weg in eine gänzlich andere Richtung entschwunden war, anstatt die Stadt zu verlassen. Einfach nur fort – "weg vom Fleck", um der Unannehmlichkeit zu entgehen, wiedererkannt zu werden. Sein treuer Freund humpelte, wie so oft, rechts von ihm her und übersprang dabei die großen grauen Luken und Fliesen im Asphalt. Harrys Fahrrad diente ihm als Stütze und sollte eine zügige Heimkehr nachher ermöglichen. Mit seinen gelbgrünen, wachen und manchmal verschmitzten, aber stets gütigen Augen hatte Harry so tief in seine vergifteten Gedanken geblickt, daß er sich unwillkürlich an Harrys Schwester erinnerte – jene, die er als Mitschüler seines Freundes hatte heiraten wollen. Plötzlich begann die Spree, rückwärts zu strömen.

Als sein Zug auf Berliner Gleise fuhr, war das Zittern der nebligen Erwartung bereits vorbei. Er hatte gewißermaßen nicht den richtigen Waggon betreten und so die eigentliche Abteilbesitzerin, eine ältere Dame, die den Schaffner zur Unterstützung herbeigerufen hatte, aufgeschreckt. Auf seinem anschließenden Weg durch das Zuginnere zum richtigen Waggon 11 verteilte er einen Geruch von Feigenkaffee. Hier, in diesem neuen Abteil, war es kühler und merklich geräumiger. Er ließ sich sofort in seinen zweitklassigen Sessel fallen und blendete die spärlichen Überreste der Tagesrealität aus. Endlich war es dunkel geworden — für eine unbestimmte Zeit.

Nun drängten sich die Bilder der vergangenen Nächte in den Vordergrund. Sie sausten aus einem Winkel seines schwerfälligen Halbtraumes in den nächsten, hielten dort kurz inne und traten dann auf einer runden Bühne vor seine Augen. Einst wesenlos, verkörperten sich diese Gestalten auf der Szene, wurden greifbar und laut. Unsichtbare Soffitten rissen die Geschöpfe aus der Finsternis in den Vordergrund, und die dunklen Ecken verrieten widerwillig deren wortloses Dasein. Da trat der Schaffner zur Fahrkartenkontrolle ein, und er erwachte.

—Online-Ticket? Ihre Kreditkarte bitte.

—Wozu? Muß ich wieder für etwas zahlen?

—Zum Datenabgleich.

Und ja, dieser kleine gelbe Daihatsu vom Vortag! Ein wahrhaftiges UFO. Wie konnten wir alle darin Platz finden? Unser Ziel war ein Ausflug zu den ehemaligen Heilstätten Preußens. Uns empfing die märchenhafte Pracht der Ruinen und ein Gefühl milder Vergessenheit im Kiefernwald. Der Laubwald, der die Dachgerüste seit langem bewachsen hatte, erhob sich nun tief in den hohen Himmel. Alle derartigen Gebäude, die einst kranke Patienten beherbergt hatten, wirkten nun mit ihren abgerissenen Dächern wie Abrahams Opferlamm, das sich mit seinen Hörnern im Busch verfangen hatte.

Wie viele und welch kranke Gedanken mögen wohl durch diese Dächer ins All entwichen sein, sodaß die Klinikstationen nun dachlos dastehen? Warum trifft dies nur auf einige Gebäude zu, auf andere jedoch nicht? Woran mochte das liegen? An der Verweildauer der Patienten oder am Zweck des jeweiligen Gebäudes? Oder lag es gar an den Ärzten, die einen solchen Gedankenstrom während ihrer klinischen Untersuchungen freisetzten und förderten? Diese Fragen beschäftigten ihn, während er sich immer weiter von seinen neuen Bekannten entfernte und tiefer in den Wald zurückzog, bis er sie nicht mehr sehen konnte. Eine Kälte durchfuhr ihn. Waren es vielleicht die gleichen Untersuchungsmethoden, die sein Urgroßvater seinerzeit als ambitionierter, angehender Psychiater angewandt hatte? Doch wie bezaubernd Frida das Wort „Ja“ ausspricht!

Ein türkisches Viertel mit feinster Pariser Eleganz, mitten am Berliner Stadtrand. Drei- und vierstöckige Häuser mit runden Balkonen, die man beinahe berühren konnte, streckte man nur die Hand aus. Sie weigerten sich, sich hier zu trennen, denn die Umgebung war ihnen viel zu kalt und öd – eine herzlose, verlassene Gegend mit leblosen Gebäuden, deren leere, chaotisch zerstreute Fensterhöhlen die schimmernde Welt anstarrten. Es brauchte jetzt ein Opfer aus Fleisch und Blut, um sich wieder unverloren beieinander zu fühlen.

—Moin! Haben Sie Lammfleisch?

—Jah, wüviel wüllste d´n ´aben?

—Das Stück bitte. Den Knochen bitte herausnehmen und das Filet kleinschneiden.

—Fünfzehn Euro dreißig.

Sie stiegen in die Wohnung hinauf, und schon verschwand das sorgfältig vorbereitete Filet im Topf. Vom Daihatsu-Profi reichlich gepfeffert, begann es sogleich zu dünsten. Alle zehn Minuten goß Frida dunklen, blutroten italienischen Wein aus dem sicheren Vorrat in ihre hohen Gläser. Harry saß indes zu Hause, ohne sich blicken zu lassen. Die Wärme breitete sich aus, und ein säuerlicher Duft nach Heim, nach köstlichem Essen, nach ausgelassener Feier und fast schon nach Liebe erfüllte den Raum. Frida erläuterte ihm Passagen aus dem Norwegischen; ihr Gilbert wollte nach seiner Gitarre greifen, wurde aber noch rechtzeitig und vernünftig sanft gestoppt.

Er spürte, wie etwas in ihm langsam und schläfrig zu tanzen begann. Von allen Wänden starrten ihn Gemälde an, die er aus seinen uralten Albträumen kannte – Gespenster, die sich in Bilder verwandelt hatten. Nur der Hintergrund war jetzt weiß statt schwarz wie damals —wer weiß, warum? Verlieren Geister ihren Hintergrund, wenn sie sich deutlicher machen? Die im Wald aufgenommenen Fotos löschten sich beim Überspielen spurlos – vielleicht aus Unachtsamkeit. Doch das Dach war geblieben. Und der chinesische Wodka schließlich ebenso.

Stunden später rollte der gelbe Daihatsu weiter – von einem Schwulenlokal zum nächsten. Der Daihatsu-Meister genoß die Gelegenheit, seinem hereingeflogenen Gast seine Welt zu zeigen. Die blauen Leuchtreklamen und die futuristische Ausstattung der Lokale verstanden ihr Handwerk meisterhaft: Überall brodelte das Leben. Die weißlich-grauen Blicke der Stammgäste gruben sich tief in sein Gedächtnis, und er bat den Meister, ihn endlich heimzufahren. Das Treppenhaus schien endlos. Die Spree spannte sich fürsorglich an, und die Lichter des DDR-Museums erloschen langsam, als er endlich Harrys Wohnungstür aufschließen und unausgezogen auf der Couch einschlafen konnte.

Endlich war es wieder hell, und dank des von Harry geöffneten Fensters auch nicht mehr so schwül. Ein Blick auf die Uhr zeigte kurz vor acht. Harry schnarchte noch tief und fest, eng an seine Lana gekuschelt. Ein Telefonapparat aus der Siemens-Bundeswehr-Kooperation thronte bescheiden am Rand eines Arbeitstisches, der aus zwei zusammengefügten Brettern war und mitten im Chaos stand. Er war wunderschön grün, fast wie Absinth. Seine Tasten knarrten wie angebrannter Zucker.

—112. Mir ist wahnsinnig übel.

—Äh? Sie haben sich verwählt. 110.

—110. Übel ist mir.

—Wie übel?

—Ich habe so wirre Gedanken, die sich überstürzen.

—Wie ist Ihr Name?

—Franz-Joseph.

—Aha. Und wann sind Sie geboren?

—Das muß Ihnen aus der Geschichte doch bekannt sein.

—Gut. Wie war bitte nochmals Ihr Name?

—Franz-Ferdinand. Sagte ich doch.

Die von ihm freigelassenen Gespenster wurden bei Tageslicht nicht etwa sichtbarer, sondern spürbarer, und ihr Hintergrund war wieder dunkel. Sie nahmen diesmal nicht die Gestalt von Bildern an, sondern wurden zu greifbaren Objekten des Alltags und der Umgebung. Dort vermischten sie sich mit jenen Gespenstern, die von anderen erzeugt und in die Luft geschleudert worden waren. Und diese Objekte lösten sich auf, entrissen sich der greifbaren Realität und wurden zu einer reinen, mentalen Wahrnehmung: die Spree, die Kaimauer, die Kinder, die Lehrer und die wuchtigen Gebäude. So konnten sie fortan wieder wie ein Gespenst wahrgenommen, erzeugt, erzogen, angesprochen oder ignoriert werden.

Hotels und ihre Barkeeper zeigten um diese Uhrzeit Verständnis für ihn, das merkte er. Die Hostels hingegen hatten hostil geschlossen. Nur die Spree nickte und winkte ihm rufend zu. Sie wußte, wie unablässig sich die Gespenster vermehrten und nach neuen, greifbaren Beweisen ihres Daseins suchten. Sie wußte es, doch die Isar, die ihre Wasser ruhig Richtung Wien trug, ahnte noch nichts davon.

Простота хуже воровства

2024-07-14T10:58:07Z

Как-то случился у нас поколенческий диссонанс: заманили меня в своё логово локальные сограждане лет 28-ми. Заманили такие и говорят: у вас, мол, покерфейс. А я им – как это? – я в покер осознанно прекратил играть, ещё когда мне было восемь лет. А они мне: мы по вашему лицу не видим, что и о чём вы думаете. А я им: я и не планировал, чтобы вы всё сразу видели, и чтобы не приходилось приводить аргументов. Я ж, мол, не выхожденец оттуда, где отражение на лице внутреннего мира есть часть культуры. В общем, поступил эгоистически: всех разочаровал и убрался восвояси. Ну, мне не привыкать, опять же.

А тут давеча спросил онлайн, что такое «специалитет», и получил ряд ответов типа «что и всегда было». То есть, «Будущее принадлежит мне», и далее по Хорсту Весселю. Чаще всего, «будующее», конечно, в разных вариациях. А кто это допустил? Мы и допустили, когда в начале девяностых не хлопнули пыльным мешком авторов насаждавшихся лозунгов «Живи здесь и сейчас», «Слушай своё сердце» и «Будь в моменте». А теперь всё это началось сызнова: «Что вы чувствуете, когда…», «Что вас мотивирует?..», «Могут подумать, что вы нечестны…»

Осмелюсь сказать, и великие со мной согласились, что подсадка на эмоции и перманентную честность, через которые вырываются фразы, поступки, и вместе с ними и принятие, например, судебных решений, или решений нажать на курок, выгодна тем, кто еще 70 лет назад спрашивал «О чём вы думаете, когда?..» То ли это месть какая-то, то ли неприязнь к тем, кто на это подсаживается, то ли спорт какой весёлый в надежде, что массовый хаос вследствие этого их не тронет? А ведь ставшая привычной подача от себя таких неосознаваемых эмоциональных сигналов «здесь и сейчас» есть прямая дорога к выполнению команд извне, которые тоже не осознаются и «слушаются сердцем».

И тогда весь такой контакт происходит за пределами прошлого и будущего, как естественные отправления у животных. А ещё – такой контакт очень хорошо тренируется, воспитывается и культивируется смехом, испугом и цинизмом. А когда все становятся одинаково «честными» и непосредственно просто-понимаемыми через их эмоциональные проявления, они становятся одинаковыми, а среди одинаковых, то есть, в отсутствие вариативности, нет развития. «Простота хуже воровства». И становятся наши «открытые, честные, живущие моментом» добрые некогда знакомые сперва почвой, а затем и гумусом.

Kontakt: https://t.me/evteleg

#здесьисейчас #слушайсвоёсердце #будьвмоменте

О возможности понимать

2023-05-24T21:23:17Z

Эпиграф:
"Selben platz, selben moment — vaffanculo!“
(слесарь Массимо в обеденный перерыв вдали от родины)

Вчера вечером я стал наблюдателем того, как группа людей одного возраста и примерно одного образовательного уровня, говорящая не только на одном языке, но даже на одном его диалекте, в течение 10 минут не могла достичь одного уровня понимания рассказанной простой бытовой истории.

Да, все психи в той или иной степени, и всем друг на друга наплевать. Но тут была группа, декларировано желавшая взаимопонимания, каждый был готов извлечь для себя совет и урок, и группа была объединена общими интересами — опять же, декларировано.

Специалисты в области коммуникации помнят численные выражения долей смысла, передающихся при первом его сообщении другому лицу. Интересно, когда слушателей несколько, улавливаемый каждым смысл ещё уменьшается? А насколько? Конечно, каждый, пока слушает, создаёт „шумы“ в своей голове тем, что:
- пытается предугадать сообщение,
- пытается подготовить свой ответ на него.

И забавно: когда через 15 минут после начала истории я им напомнил о несостоявшейся договоренности, не все смогли сразу понять, о каком именно ближайшем прошедшем идёт речь.

Kontakt: https://t.me/evteleg

#коммуникация #взаимопонимание #сотрудничество

Ногами от Хайны до Бомбея

2023-05-24T19:51:40Z

Kontakt: https://t.me/evtelegЛюбопытно слово Unke, которое означает в общем случае жабу или (желтобрюхую) лягушку. Оно состоит из тех же звуков, что и слово "нога," и вместе с этим вспоминается диалектное "лягунка," а также "ползунки," "ходунки" и "прыгунки..."

Забавно также, что глагол unken означает "(на)каркать," "(на)кликать." И "кликать" перекликается с клюкой, то есть с поддержкой способности ноги. Способность или свойство накликивать не столько имеет негативный оттенок само по себе, сколько из боязни узнать о нежелательном ("не портите мене празник!")

И клюка, она же Krücke, вполне себе связывается с этими свойством или способностью. Ну как тут не вспомнить "Ногу судьбы?" Кроме того, как тут не вспомнить созвучие обращённого к малым детям эпитета "крошки" со словом Kröte, которое означает как жабу, лягушку, так и малыша. Ну, и киплинговский "лягушонок," опять же, как обращение к малышу, про которого мы всегда хотим узнать, как скоро он начал ходить.

Kontakt: https://t.me/evteleg

Je ne suis pas Charlie или компетенция «эс-как-доллар»

2023-01-21T22:17:12Z

Организация и иерархии как инструмент управления

Организация в начале своём возникает из перекосов, из шероховатостей и неровностей, и её следует понимать как хрупкое равновесие между хаосом и порядком. В отсутствие системы жёсткого контроля и при природном стремлении к порядку, если таковое имеется, коль скоро люди собрались вместе ради общей задачи, хаос в общем обусловлен колебаниями каждого из органов, которые возможно проследить по их влиянию на весь организм, работающий несовершенно.

Застой в органах приводит их к отмиранию, равно как и их неподвижность, негибкость и их «молчание», то есть отсутствие полноценной коммуникации или даже общения со всем организмом в целом. Как только органы перестают подавать признаки жизни, формировать организацию на из основе становится уже невозможно.

В теории статики различают статические системы, которые могут быть определимы и неопределимы, то есть «недоопределены» и «переопределены.» В первом случае члены статической системы проявляют некоторую измеримую свободу, будучи прикреплены к несущей конструкции.

Во втором случае система закреплена своими звеньями либо в слишком малом количестве точек и может разрушиться, либо звенья настолько прочно приварены или прикручены к монолиту, что система едва «дышит» и не в состоянии поглощать возмущающие нагрузки, что требуется при возникающей опасности.

В начальной фазе, когда организационный баланс ещё не сформирован, компоненты будущей системы пытаются понять «пределы дозволенного» — подобно ребёнку в период созревания. И именно в этот период такие попытки оправданы и желательны.

Такое взаимное сканирование окружения создаёт отношения руководства и исполнительства, а также примерные границы ответственности каждого за себя, за качество своих поведения и результата участия в общем деле и, следовательно, основу, по которой возможно спросить с каждого и скорректировать его шаги. Например, в Ветхом Завете приводятся многочисленные примеры таких колебаний, ведущих к созданию иерархий. В то же время, если дети вырастают и не становятся взрослыми, то возможны неблагоприятные ситуации: мы помним недавнее происшествие с французским журналом, в котором невыросшие дети совершили одну глупость, после чего множество уважаемых людей, некоторые взяв друг друга под руки, — другую.

Но будем надеяться, что детский период у большинства заканчивается, и колебания происходят осознанно. В ситуации, в которой сформировалась иерархия, для выполнения контрольных задач могут использоваться инструменты, такие как выборочные проверки, когда кто-либо случайным образом проверяется на правильность выполнения шагов, либо задач с точки зрения целей всей системы, и определяются отклонения как анализ деятельности отдельного сотрудника или, например, отдельной структуры. Но не стоит перебарщивать. Пожалуй, этого инструмента вполне достаточно.

Не «плоская,» а разумно мягкая иерархия предлагает работникам всех уровней достаточный простор для самореализации. Не иерархия мешает саморазвитию, а наличие неограниченных прав руководства и тех, кто себя считает таковым, давать указания и вмешиваться в процесс, а также отсутствие ряда профессиональных и авторитетных для всех участников системы мнений — не удачливых торговцев и рьяных воинов, но зрелых специалистов с ёмким жизненным опытом.

Штаб

Штаб или однокоренное слово и понятие с ним «ставка» — источник инициативы и основ ведения дела: идейных, моральных, стратегических в части выбора способов и подходов ценностей. Это опора, свод правил, источник начальных традиций и намерений, а также и вместе со всем этим — источник коррекции оперативной деятельности (на основе новых, актуальных данных), полагания направлений и способов передачи опыта, логики установления долговременных взаимоотношений; место проведения долговременного планирования и управления качеством и содержанием процессов и предложений, обеспечения охраны дела и учёта результатов усилий.

В штабе принимаются решения, на что именно делаются ставки (каламбур), ради чего предпринимаются усилия всей компании, что следует беречь и как удержать сотрудников и заказчиков надолго. В ситуации сегодняшних транснациональных компаний, ценящих в основном быстрые деньги от сбыта любой ценой, наличие такого штаба вряд ли возможно. Штаб — это аналитический и научный центр, свободный от воинов и торговцев, имеющих сходные характеристики и умения (преодолевать, продвигать, пробивать, примитивно манипулировать), но в полной мере управляющий ими.

Сбыт

Сбыт (продавцы, торговцы, «продажники») под руководством штаба заняты актуализацией и локализацией описания предложений товаров и услуг для заказчиков, их сбытом и продажей решений в сферах их применения, а также информированием штаба о запросах и тенденциях развития имеющихся и потенциальных заказчиков, а также рынка в целом по областям сбыта.

Сотрудники сбыта любого ранга не заняты организацией, утверждением и разрешением чего-либо за пределами своего отдела, имеют подотчетный представительский бюджет, но не большее право голоса в других подразделениях. Хлеб их тяжёл, ибо сопряжён с внешними и внутренними рисками, неудачами, неурожаями и прочей немилостью природы, но они его сами выбрали и поэтому не должны ни роптать, ни командовать, но уметь заключить грамотный договор с управляющим делами.

Сотрудники сбыта по заключении сделок передают руководителям проектов отдельные заказы в исполнение. Если партнёр в сделке новый — он может стать стратегически важным, ключевым клиентом, и тогда он получит куратора из штаба. Сотрудники сбыта со своей стороны информируют штаб через такого куратора или напрямую о «настроениях» рынка и заказчиков. Это же могут явно или неявно делать ключевые клиенты, то есть стратегические заказчики.

Руководство проектами

Руководители проектов как последнее звено в иерархии слева выполняют полевые работы — от уточнения требований заказчика до их воплощения силами операционного отдела и внутренней службы организации. Когда им нужны политическая поддержка и дополнительные согласования, они получают их от сотрудника службы сбыта, заключившего сделку, если это единичный заказчик, или от куратора заказчика, если заказчик стал стратегическим.

Кураторы стратегических заказчиков информируют штаб об изменениях на стороне заказчиков, а то время как руководители проектов согласуют свои потребности для выполнения работ с текущей операционной деятельностью через внутреннюю службу, планируют и получают планируемые ресурсы от нее и отдела обеспечения в виде материала, персонала и внутренних коммерческих услуг.

Операционный отдел (оперативное управление, оперативные задачи)

Этот отдел и представляет собой в большой мере именно организацию. Он управляется руководителями направлений и прокуристами (они могут частично или полностью совпадать), то есть лицами, представляющими организацию как по отношению к сотрудникам, так и по отношению к заказчикам и поставщикам внешних товаров и услуг. Операционный отдел получает от штаба установки к своей деятельности и отчитывается перед ним.

Оперативный задачи включают в себя краткосрочные инвестиции, оптимизацию внутренних (коммуникация и учёт) и внешних (поставщики, госорганы) процессов, организацию и проведение работ (персонал, партнёрские компании, материал), а также последующее обслуживание заказчиков и продукта. Он получает запросы и планы от руководителей проектов и полагается в выполнении своих задач на своё же подразделение — отдел материально-технического обслуживания.

Материал (отдел материально-технического обслуживания)

Этот отдел является вспомогательным для ведения оперативной деятельности. В нём составляются калькуляции и «коммерческие предложения», определяются технические шаги, согласуются приобретения с квотами, и в рамках этого отдела действует внутренняя служба. Она выступает как бы на переднем крае оперативной деятельности, но, в отличие от руководителей проектов, со стороны организации. В этом отделе нет, как правило, своего руководителя, и руководство им осуществляется уполномоченными от организации руководителями направлений.

На примере этой структуры, которую возможно назвать штаб-линейной, мы можем заметить, что вполне себе может иметь место определённая структурой ясность как сфер ответственности в смысле применения сил и талантов каждого, так и путей принятия решений в рамках организации.

Такие решения являются прогнозируемыми с точки зрения штаба, то есть ведущего дело лица или объединения лиц, и штаб может оперативно повлиять на решения, а также успешно защитить их при надобности перед внешним миром. При этом такая структура организации обеспечивает как пресловутую внутреннюю «границу подряда,» так и свободу обсуждения инициативы в рамках иерархий, которые просты и прозрачны для всех.

Kontakt: https://t.me/evteleg

Подходи к задаче с интересом

2022-10-08T14:07:02Z

Урок, придуманный для новых коллег, но вовсе не обязательный к выполнению

Если и стоит что-либо считать задачей — подходить к выполнению этого следует с интересом и мыслью, что ценность это принесёт только тогда, когда выполняется достойно. Сознание и разум, а также многое из того, что существует помимо ума, — суть вещи забавные: иногда они является повторением наших привычек, то есть отображением манеры и способа думать о себе и мире, а также совершать действия. В некоторых случаях это может быть хорошо — в некоторых, но не во всех. Хорошо распознаваемая структура или стеллаж с полочками — это бывает полезно, но если этого полезного слишком много, оно губит воображение и творческое мышление, спонтанность, однако и обусловливание хаоса избыточностью может готовить появление новой ценности через вдруг возникшую ошибку.

Таким образом, мы видим, что разум (или то, помимо ума, что мы этим называем) может быть весьма многосторонним и может менять свой настрой к определенной задаче или своему же настрою. Существуют задачи, которые не требуют большой сосредоточенности, как, например, приборка, мытьё посуды, стирание пыли и т. д., и для которых достаточно наличия одного лишь ума. К этому же возможно отнести работы, выполняемые бытовой техникой и проходящие под вашим надзором. Во время выполнения этой обычной и однообразной работы ваше сознание вполне может заняться обдумыванием других вещей, возможно, более приятных, менее приятных, но с существенно более заметным результатом от из перевода в задачи.

Поэтому имеет смысл подготавливать наше сознание к достойным и более сложным, весомым задачам и подходить к ним, находясь в состоянии удовлетворенности. Жизнь состоит из множества вещей, и есть такие, которые нам нравится делать больше, чем прочие. Таким образом, чтобы установить баланс и оценить уровень каждой из задач, давайте соединим наши задачи в единое целое — и приятные, сложные, и монотонные — и представим себе, что мы рисуем картину, состоящую из множества движений кисти. При этом, если мы не сделаем каких-либо из низ, картина не будет завершена достойно и полностью.

Жизнь подобна этой картине: она наполнена большим количеством разных испытаний, и если мы хотим жить и дальше, каждое испытание часто приходится встречать с интересом и смелостью. Иногда мы учимся, делая то, чего мы не любим делать. Любить или не любить каких-то вещей — это в каждом случае лишь сценарий мышления, эмоциональный настрой и то, как мы воспринимаем и обрабатываем чувства нашим сознанием.

Если мы хотим жить наполненной, безопасной и счастливой жизнью, мы должны быть готовы столкнуться с каждым испытанием в состоянии радостной умиротворенности: на зло отвечать добрым внутренним спокойствием в жизни. Имеется еще один аспект формирования нашего отношения: откуда нам знать, насколько хорошо может что-либо быть, если у нас не будет возможности сравнить это состояние с противоположным хотя бы в нашем сознании и рассуждении? Если всё из того, что мы сделали, никогда не обнаружит себя во всех красках превосходного и желаемого и останется унылым и бесцветным, мы никогда не познаем разницы и восторга от неё, поскольку отсутствовала бы сама возможность сравнения как средство измерения и установления отличия, и тогда лучшее стало бы таким же пошлым, как и худшее, и различий было бы неоткуда взять.

Различия дают жизни яркость, контраст и насыщенность, придают ей призвуки и ароматы, их мы изучаем, для того чтобы быть готовыми ко всему относительно случайному происходящему. То есть, нам предстоит и далее постоянно учиться управлять своим положением и расширять степени свободы этого положения.

Мы всегда преуспеем в выполнении наших задач, если мы будем воспринимать их на расслабленном и умиротворенном уровне сознания. Вы наверняка замечали, что, когда вы в плохом настроении, дела идут плохо? Тогда даже самые простые шаги кажутся невыполнимыми. Вообще, если негативное закралось в ваше сознание, если вы подсознательно говорите себе, что не справитесь и не станете чего-то делать, вы внутренне восстаёте против самого результата этого действия и ищете пути, чтобы не допустить этого результата, а также аргументы для подтверждения вашей позиции. И тогда есть большая вероятность того, что вы никогда не сможете завершить вообще что-либо с настроенным таким образом сознанием.

Жизнь умеет мастерски ставить задачи. Поэтому в ходе наших роста и взросления мы учимся встречать жизненные испытания терпением, настойчивостью и радостным сосредоточением. Наше время в жизни — это наша эпоха внутри «эпох» других людей. Эпоха ли это убийств и репрессий или музыкальных и театральных находок — есть результат воздействия человеческого в каких-то случаях ума, а в каких-то — разума. Выбор не всегда за нами — вести ли себя компульсивно, наивно и доисторически полагаясь на свои реакции к раздражениям из внешнего мира, или действовать осознанно, созидая в спокойствии, прослеживая каждое наше действие и его последствие сперва в воображении и лишь после переходя к деланию в «реальном» мире.

Kontakt: https://t.me/evteleg

тэги/tags:
#решениезадач #настроениеразума #верныйподход

Как избегать конфликты и решать проблемы с начальством

2022-10-01T14:07:11Z

Конфликты и наше поведение в них. Некоторые соображения из личной практики и на основе мнения коллег

Если вы знаете тип личности и стиль ведения дел вашего руководителя, вы наверняка сможете хорошо с ним ладить. Но не всех столкновений будет возможно избежать.

Не любое разногласие с боссом непременно приводит к раздражению, и не каждое их них приводит к разбирательству. В те моменты, когда руководство раздражает вас своим поведением, оно может не знать о том, что вы чем-то недовольны, и для устранения вашего разочарования ситуацией по этому поводу совсем необязательно ввязываться в конфликт. И прежде, чем вызвать начальство на разговор или пытаться найти способ или посредника для разрешения разногласий, вы можете попытаться разрешить их самостоятельно.

Избегайте конфликты – где только это возможно!

У многих сотрудников есть поводы жаловаться на своих руководителей, однако им не дано изменить личностных особенностей начальства. Они также могут лишь попытаться скорректировать словами, делом или интригами стиль поведения начальства, либо изменить свое поведение и способы выражения своего мнения. Либо совместить. И какое именно поведение сотрудника способствует предотвращению конфликта, во многом зависит от типа руководителя. Разные типы руководителя представлены ниже более или менее в ясно. В реальной действительности очень часто имеют место всё же смешанные типы.

Первый тип: «Любитель все контролировать»

Такой руководитель — любящий «во всем порядок» и неуверенный в себе шеф. Он склонен контролировать любую работу своих сотрудников и мало, тем не менее, верит в их результативность. Такая его склонность к контролю сотрудникам неприятна. Руководитель такого типа усложняет совместную работу, в особенности тогда, когда он придерживает информацию или делится ей слишком поздно. Некоторые люди такого типа могут даже предполагать, что они знают и могут предсказать действия и мысли своих сотрудников.

Ваши действие ради предотвращения конфликтов:

Попросите точно сформулировать, какие именно задачи вам следует выполнять самостоятельно.
Предложите проект, который вы берете на себя.
Предоставляйте регулярные отчеты о вашей работе.
Работайте так, чтобы на вас возможно было положиться, и сами тщательно проверяйте результаты вашей работы.

Второй тип: «Свой парень»

Руководитель, которого возможно причислить к типу «свой парень», хочет чувствовать себя частью рабочей группы и «нашей большой семьи.» Он — эдакий профессиональный подросток, который напоказ очень доверяет своим сотрудникам. Он хочет ощущать себя среди «команды» и не желает, чтобы к нему обращались на «Вы». Он не прочь и после работы посидеть за столом в компании со своими подчиненными в каком-нибудь заведении или даже прямо в офисе. Однако он также не любит принимать на себя инициативу или нести ответственность за своих коллег в целом. Его требования неясны, и он не силен в разрешении противоречий с другими подразделениями компании или внешними силами.

Ваши действия ради предотвращения конфликтов:

Фиксируйте высказанные руководством требования и цели в письменном виде.
Формулируйте точно ваши обязанности.
Сообщайте предельно ясно ваше мнение.
Соблюдайте дистанцию.

Третий тип: «Провидец»

Тип «Провидец» — это творческий ум, который думает о послезавтрашнем дне, но зачастую не видит реалий сегодняшнего. Поскольку он ориентирован в будущее, он не может ясно сформулировать краткосрочные задачи и цели. Он неточно отвечает на вопросы, основанные на фактах, и часто не может сдержать свои обещания. Поскольку у него нет понимания о текущей рабочей загрузки его сотрудников, он может перегружать или недогружать их работой, не осознавая этого.

Ваши действия ради предотвращения конфликтов:

Фиксируйте договоренности письменно.
Создайте список ваших текущих задач или «проектов», для того чтобы ваш руководитель всегда был в курсе вашей рабочей нагрузки.
Следите за собой и обозначьте ваши служебные границы по отношению к шефу.

Четвёртый тип: «Властный»

Шеф властного типа является представителем старой школы. Он отдает приказы, а сотрудники их выполняют. Он не особенно ценит достижения сотрудников, потому что считает их само собой разумеющимся, ведь «он же им платит.» Он не позволяет ни на что указывать себе и может крайне отрицательно относиться к рекомендациям применить менее жёсткий стиль руководства. Он не позволяет своим сотрудникам высказывать их мнение и не заинтересован в их карьерном росте путём повышения их квалификации.

Ваши действия ради предотвращения конфликтов:

Просите дать регулярные отзывы о вашей работе.
Не подвергайте сомнению его решения перед другими.
Избегайте прямо критиковать руководителя.
Просите о мерах повышения вашей квалификации, представив план вашей карьеры.

Если начальник холерического темперамента

Человек такого типа темперамента в роли руководителя – это «пламенный мотор» и «сорви-голова» в одном лице. Он самый страстный и решительный среди прочих известных типов личности и обладает пробивной силой воли к победе и достижениям. Это – акционист, но при этом вряд ли делатель. По его мнению, всегда лучше начать действовать, чем задерживаться в долгих обсуждениях. Их эмоциональность является тем их качеством, которое не позволяет им выдерживать критику со стороны.

Прежде всего, вам следует установить психологическую дистанцию с таким руководителем. Для этого, например, вы можете представить себе, насколько нелепо выглядит ваш босс, когда он ведет себя как маленький мальчик. Если он кричит на вас, не мешайте ему. Если вы не сможете этого больше выносить, выйдите из комнаты. Когда ваш начальник наконец успокоится, скажите ему по-деловому: «Вы можете сказать мне все, но, пожалуйста, не в таком тоне».

Флегматики, например, не такие настойчивые, но много более дипломатичны и вдумчивы. Уже их неспешность и медитативность может помочь решить многие хадачи. Сангвиники – тип восторженный и притягательный, оптимистичный и легкий на фантазии, могущие вполне себе воплотиться. Меланхолики же наблюдательные и чувствительны, сбалансированы в поведении своём и часто стратегичны.

Старайтесь избежать конфликта

Не каждый конфликт возможно избежать. Но не каждое разногласие действительно следует переводить в конфликт и столкновение. Часто существует возможность избежать эскалации и уклониться от конфликта. Есть два способа избежать конфликт:

разрешить проблему самостоятельно или
выйти из ситуации.

Примириться с проблемой

Если вы не имеете желания тратить время и силы на то, чтобы докопаться до сути конфликта, и если эта проблема не является для вас чем-то очень тягостным, просто отбросьте эту постановку вопроса и смиритесь с ситуацией. Затем вы должны и сможете покончить с самой ситуацией. Вы можете использовать эту стратегию, если вы не работаете напрямую с вашим шефом, и сложившаяся напряженность оказывает лишь незначительное влияние на вашу повседневную работу.

Выйти из ситуации

Если ситуация для вас слишком напряженная, вы должны выбрать путь отхода: вы прекращаете работу или меняете отдел. Вам следует выбрать этот путь, например, если вы не чувствуете себя психологически достаточно сильным, чтобы противостоять конфликту. Это также может быть приемлемым путем и способом для людей, которые имеют хороший шанс найти новую работу, для новичка в течение испытательного периода или для практиканта.

Разрешить конфликт

Для разрешения конфликта имеется несколько вариантов. В этом вопросе факторы «время» и «смысл цели» играют важную роль. Задайте себе следующие вопросы:

сколько у меня времени и
насколько для меня важно достичь цель?

Из этого вытекает, к какому типу разрешения конфликтов вам следует стремиться.

Матрица «время» и «важность цели» для определения стратегии разрешения конфликта:

Много времени и цель важна: найти беспроигрышное решение.
Мало времени и цель важна: идти напролом.
Много времени и цель не важна: отойти в сторону.
Мало времени и цель не важна: пойти на компромисс.

Беспроигрышное решение – что это означает?

Беспроигрышное решение – это разрешение конфликта, в котором выигрывают обе стороны. Для этого нужно стремиться к новой ситуации, которая будет являться выгодной для обеих сторон. В большинстве случаев это является наилучшим решением, ибо обе стороны достигают усовершенствования. Если вы преследуете важную цель и у вас много времени, вы с вашим шефом можете начать поиск взаимовыгодного решения. Принятие решений может потребовать много времени, но обе стороны в конфликте достигают своих целей с помощью формирования новой ситуации.

Отойти в сторону – что это означает?

Вы позволяете своему шефу взять верх. Если ваша цель не очень важна и у вас много времени, вы можете позволить себе отойти в сторону. Через некоторое время вы сможете снова обозначить ваши намерения, если появится такая возможность. Буря уляжется, и вам станет легче достичь вашей цели.

Идти напролом – что это означает?

Вы настаиваете на своем желании и игнорируете желания вашего начальства. Если ваша цель важна для вашего профессионального роста и времени мало — рискуйте. Например, вы можете настаивать присутствовать на встречах, чтобы завязать важные контакты, даже если ваше присутствие начальнику нежелательно. Вы оставляете выжженную землю позади себя, но, тем не менее, можете достичь вашей цели.

Пойти на компромисс – что это означает?

Компромисс — это решение, приемлемое как для вас, так и для вашего шефа, когда обе стороны идут на уступки. Если ваша цель не имеет решающего значения для вашего профессионального роста, и у вас мало времени для выяснения отношений, выберите эту стратегию. Например, если проект или задача требуют решения в короткие сроки.

Полушуточные вопросы к себе

кто кому нужен больше – я им или они мне?
я хочу быть там, где от меня ничто не зависит?
это игра моя, или всё это мне просто снится?

Kontakt: https://t.me/evteleg

тэги/tags:
#бизнес #организационное #шеф #персонал #конфликты #типличности

Про обед

2022-09-24T14:07:14Z

и познавание в беде

Сегодня в обед так есть захотелось почему-то. Я такой — шарь-шарь по карманам и в рукзаке, а там только напоминание, что ранец надо собирать с вечера, как ещё пока прилежный третьеклашка.

Я говорю соседу: "Слушай, Пашка!" (имена умышленно изменены, и рассказ не имеет ничего общего с действительностью.)

Я говорю такой: "Пашка, ты мог бы мне два рубля вернуть, что я тебе давал взаймы первого числа?" И сам думаю: "Ну, чтобы тебе было лучше." (с)

А он такой смотрит в кошель свой и говорит: "Я помню, помню, но нет мелочи!" И сидит на стуле своём. "Я помню об этом каждый день!" — говорит, "Я не забыл!" А ты спроси у Серёги — у него всегда полно мелочи...

Вот так и пришлось снова лезть в сад на втором этаже.

Kontakt: https://t.me/evteleg

тэги/tags:
#перерывнаобед #коллеги #людидобрые

Диагностика переходного периода компании

2022-09-17T16:19:03Z

Как по стилю руководства компанией определить, что она находится в переходном периоде, и решить, что с этим делать

Компания как предприятие в своем успешном развитии однажды может оказатьcя на пороге роста. Такой переход из младенчества или отрочества во взрослое состояние сопряжен с болезненными моментами и с пограничными состояниями почти в психиатрическом смысле. «Взрослость» привлекательна тем, что сулит более крупные барыши, заметность и известность, возможность выбирать желаемое, а также переход из ситуации, когда использовали тебя, к ситуации, когда используешь ты. В то же время, предыдущее такому росту состояние как более привычное всё ещё манит к себе.

В такой период первое лицо должно решить, как продолжить управление, и на чьи деньги двигаться вперед. Своих денег, как правило, жалко, и управление компанией всё ещё происходит аналогично управлению автомастерской: бюджеты развития сфер деятельности считаются с учетом зарплаты, стратегические планы являются экзотикой, фирма и сотрудники видятся аналогом клуба, а для маркетинговых коммуникаций по-прежнему используются родные и знакомые как те, с кого и спросить не удобно, но кому и платить почти не надо.

Вот некоторые проблематичные высказывания руководства компании в этот трудный период, который может иногда повторяться снова и снова, и по которым возможно немедленно диагностировать как сам период, так и многие особенности текущего стиля управления компанией:

«Мы – команда и почти одна семья»

Имеет место авторитарный стиль управления и хаотичный способ принятия решений. Настроение и текущая финансовая ситуация определяют поведение и действия.
Отсутствует сколько-нибудь чёткое разделение областей приложения сил на основе уровня компетентности каждого в компании («у нас все делают всё»).
Первое лицо имеет проблемы в семье и/или достигло своего переходного возраста. Компания рассматривается как только источник снабжения благами семьи руководителя.
Идеи «командности» пропагандируются для эмоциональной мотивации тех, кому недоплачивают. Командообразующие пикники вызывают раздражение на всех уровнях ведения дел в компании.

«Мы – маленькая фирма»

Предполагается такое личное радение каждого сотрудника, как если бы это была его личная фирма или если бы имело место его личное долевое участие в прибыли компании.
Руководитель тщательно следит за тем, чтобы у сотрудников не было общей картины происходящего. На всех уровнях сотрудникам рассказываются небылицы и среди них поддерживаются сложившиеся мифы.
Утверждается, что расходы на ведение деятельности и содержание фирмы постоянно растут и что они подвержены непредсказуемым влияниям, и только «стараниями первого лица ещё всё не рухнуло.»
Каждый сотрудник нанимается на отдельных условиях. В коллективе среди коллег складывается атмосфера враждебной подозрительности, приводящая в мелочным придиркам на низких уровнях и ошибкам в принятии важных решений, обусловленным истерическим состоянием менеджмента.

«Я дам вам…» (информацию, помощь, курс обучения и т.п.)

Руководитель не терпит возражений и имеет ярко выраженный суггестивный стиль изложения соображений, не предполагающий достоверную аргументацию, но изобилующий яркими фактами.
Руководитель не держит своего слова и забывает обещанное.
В целом предполагаются родительско-детские взаимоотношения между «верхами и низами», когда обучение сотрудников состоит в повторении действий «родителя», а также предполагается то, что сотрудники расположены к таким взаимоотношениям. Отделами, если таковые имеются, руководят «копии» первого лица.
Руководство не знает, в чем именно может и должно состоять управление процессами, людскими ресурсами и задачами, и подменяет управление строгим контролем текущих действий каждого, пренебрегая анализом ситуации и формированию задач на среднюю и дальнюю перспективы.

«Мы все в продажах» (варианты: «мы все в одной лодке», «мне всё равно, кто это сделает»)

Первое лицо считает, что только его старания действительно приносят доход в компанию, и внутренне пытается исключить, чтобы действия другого сотрудника принесли соизмеримый или больший доход или стали основой для такового.
В компанию принимаются люди заведомо более низкого профессионального уровня и иногда с физическими ограничениями — как ради экономии и повышения имиджа, так и с тем чтобы они не смогли нарушить или поставить под сомнение первенство руководителя.
Первое лицо не осознает или не хочет принимать на себя риски, связанные с расширением компании, то есть, с увеличением поля ведения деятельности и круга контактов — иногда из неизвестной среды, — боясь утери или недостаточного понимания новой для него информации.
Имеет место дисбаланс между продуктивно и впустую потраченными временем и прочими ресурсами. Отсутствует ясное представление о наилучшей точке приложения сил компании.

Перечисленные особенности такого периода в жизни компании могут казаться негативными — и таковыми они и являются. В этой ситуации не стоит забывать о том, что босс, как правило, во многом может быть прав даже когда действует хаотично, поспешно и некорректно. Часто эти действия верны и уместны, ибо иначе он не достиг бы этого периода вовсе. В этой ситуации имеет смысл предложить ему помощь, сославшись не на негативные стороны происходящего, а на преимущества именно совместной работы. Ну, или вовремя уйти.

Kontakt: https://t.me/evteleg

тэги/tags:
#бизнес #организационное #шеф #стильработы #персонал