春は多くの会社で人事評価のタイミングだ。
この時期になると、こんなことを考える人が増えると思う。

「あの人はなぜ評価が高いんだろう」
「私の方が頑張っているし、成果も出しているのに」

私自身も、過去にそう思ってきたこともある。
納得できない評価に対して、評価者や制度に疑問を持ったこともある。

ただ、いろいろな立場で評価に関わるようになって、ひとつはっきり言えることがある。

評価は、究極的には平等にはならない。

ITサービスを提供する会社が、ある程度の成長を遂げ、主力サービスが市場に浸透してきた後。次の成長をどう作るか、というテーマは必ず訪れるものだと思います。

そのとき、自然と出てくるのが「新しいプロダクトを作ろう」という発想です。実際、私自身もこれまで何度もそう考えてきましたし、周囲のエンジニアやPdMからも同じような声よく聞きます。

ただ、率直に言ってしまうと、新規プロダクトは想像以上に難しいです。

難しさのポイントはいくつもあります。そもそも解くべき課題が見つかるのか。その課題はビジネスとして成立するのか。競合に対して優位性を持てるのか。そして、それを形にして市場に届けるためのリソース（お金・人材・時間）は十分にあるのか。

これらはどれか一つクリアすればいいというものではありません。すべてを一定水準で満たさなければ成立しないのが新規プロダクトです。逆に言えば、どれか一つでも欠けていると、うまくいかない確率は一気に高まります。

プロダクト戦略を担う立場として日々仕事をしている中で、ここ最近の大きな変化があります。それは、AIを活用するようになってから「人とのコミュニケーション時間が明らかに増えた」ということです。

一見すると、AIは効率化や省力化のためのツールであり、人と話す時間は減る方向に働きそうです。しかし実際にはその逆で、私は以前よりも多くの時間をチームメンバーや社内の関係者との対話に使うようになりました。

少し前まで、会社でよく聞かれていた質問といえば「エクセル使えますか？」だった気がします。

平成の中期くらいでしょうか。
事務職の求人や、社会人のスキルの話になると、だいたい「Word、Excel、PowerPointが使えるか」が話題になっていました。

でも最近、その質問は明らかに変わりつつあります。

「生成AI使えますか？」

おそらく、これがこれからの会社員にとっての新しい基礎スキルになっていくんだろうなと感じています。

「なんとかハラスメント」という言葉が本当に増えましたね。パワハラ、セクハラ、モラハラ、カスハラ……言葉としてはもう当たり前のように並ぶ時代になっています。

「残業しない＝仕事ができる」は、少し単純すぎる

これまで様々な環境でプロダクトマネジメントのお仕事をしてきましたが、プロダクト（サービスやプロダクト）を作る現場では、「なぜこんなに時間がかかるのか」「なぜ今すぐ作れないのか」という、事業メンバーのフラストレーションがよく聞かれます。

この記事では、
プロダクト開発に普段馴染みのない人に向けて、
• アジャイル／スクラム開発とは何か
• プロダクトマネージャー（PdM）は何をしているのか
• 事業メンバーの関わり方が、開発スピードや品質にどう影響するのか

を、なるべく噛み砕いて説明します。

目的は、「開発と対立しないため」ではなく、「一緒に良いプロダクトを作るため」です。

私はリモートワーク自体には賛成の立場です。移動がなく、集中しやすい環境を整えられ、家庭との両立もしやすい。これは今の時代にとって欠かせない働き方だと思っています。

ただ、リモートで働き続ける中で、じわじわ積もる“コミュニケーションのタイミングのズレ”には課題を感じていました。

リモートでは、相談したいときの手段は基本的にチャットです。
そしてチャットはどうしても非同期コミュニケーションになりやすい。

こちらが質問を送っても、相手の返答が来るのは数分後、場合によっては数時間後。ようやく返事が来た頃には、今度はこちらが別の会議に入っていたりして、結局話が前に進まない。

その結果、「じゃあ少しだけミーティング取りましょうか」となり、本来30秒で終わる話が会議化してしまう、この連鎖がストレスだったということに、オフィス回帰した今だからこそ気付きました。

最近、リモートワークを「出社しなくていい働き方」だとだけ捉えているのではという人を見かけることがあります。
もちろん、リモートワークの位置づけは会社によって違いますし、「こうあるべき」と言い切るつもりはありません。
ただ、自分が会社員として働いてきた中で、「そもそも会社とは何か」「なぜリモートワークが許容されているのか」という前提をあらためて理解しておくことは、大切だと感じています。

ここ数年で、AIはすっかり仕事の一部になりました。

企画のアイデア出しも、スライド作成も、スピーチ原稿も、膨大な情報の要約も、議事録の作成も。

気づけば、ほとんどの業務のどこかにAIが関わっています。
僕自身も、その流れに自然と乗ってきた一人です。

たとえば、生成AIに「こんな方向性の提案書を作りたい」と伝えれば、構成案やタイトルまで出してくれる。
それをもとに自分の考えを整えていく。

以前は半日かかっていた作業が、いまでは1〜2時間で形になるようになりました。

「AIを使える人」は別に特別でもなんでもなく、AIを使うのは当たり前。そんな時代に、いつの間にか変わっていますね。

私は今、会社で管理職としてチームを率いています。
仕事の中では、成果を出すことと同じくらい、メンバーの育成が重要なテーマです。なぜならメンバーの成長が、同じ人員数でより大きな成果に繋がるからです。
しかし最近、とくに感じるのが「指導の難しさ」。

一言でいえば、「どこまで言っていいのか」が本当に難しい。
以前よりも、伝え方や業務量、言葉選びなどに細やかな配慮が求められるようになりました。
そしてその背景には、避けて通れない「パワハラ」への意識があります。

私はこれまで約15年間、グローバルなIT企業で働いてきました。
台湾、中国、香港、アメリカ、フィリピン、オーストラリアなど、さまざまな国の同僚やパートナーと日常的に仕事をしてきました。
国籍も文化も違う人たちと成果を出していくのは、楽しくもあり、時には本当に大変です。

そんな中で強く感じたのは、「グローバルで働くのは語学力だけではうまくいかない」ということです。
もちろん、ある程度の英語力は必要です。
最低限、自分の考えを言葉にして伝えられたり、相手の言っていることを理解できる力は欠かせません。
ただ、それが“完璧”である必要はないと思っていて、それと同じくらい大切なことがあると感じました。

管理職をしていると、仕事のアサインやチーム編成を考える中で「男女は平等に扱うべきだ」という論点と向き合うことがしばしばあります。
もちろん男女は平等であるべきという考えには賛成です。むしろ当然です。性別によってチャンスが制限されるのは、社会にとっても個人にとっても損失です。

総論として「男女は平等であるべき」というのは多くの人が認める一方で、「平等に扱う＝まったく同じに扱う」と誤解されている場面も少なくないとも思っています。
このあたりの解釈が議論をややこしくして、悩ませるポイントなのではないかと思っています。

たとえば、育児や出産、体力的な負担など、男女には避けられない生理的な違いがあります。
それを無視して「同じ条件で競うべき」と言われると、かえって不公平が生まれることもあると私は思っています。

僕自身、チームのマネジメントをする中で、そうした「平等のかたち」について考えさせられることが何度もありました。

40代になって、改めて感じることがあります。
それは「人生は積み重ねだ」ということ。

今の自分がどんな仕事をしているのか、どんな環境で働いているのか──それは突然手に入れたものではなく、これまで歩んできた道の延長線上にあります。
20代の頃はそんなことを意識する余裕もなく、日々目の前の仕事や人間関係に追われていました。
でも40代になって振り返ってみると、「あの時の選択」や「学生時代の経験」が、今の自分を支えていることがよくわかります。

コロナ禍を経て、リモートワークは多くの会社にとって当たり前の選択肢になりました。日常の業務だけでなく、セミナーを聞いたり、面接をしたり、顧客との打ち合わせをしたりと、あらゆるシーンでオンラインツールを使う機会は格段に増えたと思います。
もはや「Zoom」「Teams」「Meet」がない仕事の風景は考えにくいほどです。私自身も、数年前までは移動して直接取り組んでいたことが、今ではPCの前に座ってクリック一つで完結するようになったのを強く実感しています。

プロダクトマネージャーとして働いていると、既存のプロダクトを磨いていく場面と、新規プロダクトをゼロから立ち上げていく場面があります。
私はこれまで、幸運にも新規プロダクトの立ち上げを任されることが多くありました。これは責任の大きな仕事ですが、その分、成長を加速させてくれる経験でもあります。

特にゼロからユーザーリサーチを行い、ユーザーインサイトを発掘し、仕様を組み立てていく過程は、自分のスキルを一段と引き上げてくれました。数を重ねるにつれて、調査やインタビューで「本当に大事なインサイト」を見極められるようになり、その解釈をプロダクトに反映させることができるようになったのです。

社会人として長く働いていると、あるタイミングで「自分はマネジメント職につきたいのか？」と考える瞬間が訪れる人もいると思います。
ただ、マネジメント職に就くことは必然ではありませんし、個人の趣向による部分が大きいと私は思います。人によっては専門性を極めたい場合もあれば、現場で力を発揮し続けたいという選択肢もあるでしょう。

私はこれまでに、数千人規模の大企業、数百人規模の中堅企業、数十人規模のベンチャーと、合計で3社を経験してきました。ビジネスモデルもBtoC、BtoBtoC、BtoB、BtoBtoBとひと通り関わり、営業、プロダクトマネジメント、チームマネジメントと、立場も役割も変化してきました。
結果として、ひとつの業界や会社にとどまらない、多面的な経験を積むことができました。そして今、これまでの経験をもとに、さらに業界を変え、ポジションも上げていくチャンスを得ることができました。

プロダクトの企画開発を行っていると、経営なり、セールスなり、数字を作っていくことに責任の比重が高い方々から、「Must haveを作ること」を要求されることがしばしばあります。
ここでいう「Must have」の期待は「できるだけ多くの人が必要だと思うもの（＝売上があがるもの）」と言い換えて良いでしょう。

プロダクトマネジメントを担っている中で、仕事の本質のひとつになるのが「何を作るか」、そして「どう作るか」です。

このnoteは、大企業勤めと小規模スタートアップ（≒ベンチャー）と、どういう道を選ぶべきかを悩んでいる就職活動中の学生さん、転職を検討中の会社員さんに向けて書いています。

以前、「仕事選びにおいては、インプットよりも、自分が世の中に何を成し遂げたいのか」が重要であるという記事を書きました。

自分が新卒で会社選びをしていたのはもう２０年ほど前のこと。
私は学部卒としての就職活動だったが、当時私が通っていた大学だと、就職氷河期明けということもあってか大手生保損保業界や大手メーカー、大手メガバンクといった、「上場企業 x 大企業」の就職人気が高く、いわゆる大手安定志向が強かったように感じる。

一定のユーザ規模を持ちながらも、実は課題が散在していて、ずっと順風満帆に来たのではなかったのだろうというプロダクトを担ったことがある。
散在とは、例えば「不具合」、「レガシーな仕組み」、「仕様不備」といったものを一定量抱えながらも、事業の都合上で付加したい機能が山積みで、優先度がうまく付けられず、とりあえずできそうなものから、仕様を考えられた順に順次進めているような状態のこと。