A gyakorlatban azonban egy sikeres online képzési projekt ennél jóval többről szól.

Nemcsak tartalom kell hozzá. Hanem jól megtervezett tanulási út, világos keretek, megfelelő célcsoporti illesztés, választási lehetőség és folyamatos visszajelzés.

Az UNIQA Biztosítónál nemrég pontosan ilyen projektet valósítottunk meg. Az ügyfél magyar nyelvű, könnyen hozzáférhető, gyakorlati online kurzusokat keresett – vezetői és munkatársi célcsoportok számára egyaránt.

A flow4learning kurzuskatalógusából végül 6 minikurzust választottak ki, amelyek vezetői, kommunikációs, önismereti és személyes eredményességi témákat dolgoztak fel. A projektben összesen 138 tanuló vett részt: 21 vezető és 117 munkatárs, két hullámban, összesen 3+1 hónapos hozzáférési időkerettel.

Nem mindenkinek ugyanazt – és nem ugyanúgy

A projekt egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy az online tanulásnál nem érdemes mindenkire ugyanazt a csomagot ráönteni.

Munkatársak: az első körben 3 kurzus közül választhattak egyet. Ha ezt egy hónapon belül elvégezték, lehetőséget kaptak egy második kurzus kiválasztására – szintén ebből a háromból.

Vezetők: ők mind a 6 kiválasztott kurzusból választhattak egyet, majd, ha ezt egy hónapon belül teljesítették, szintén hozzáférhettek egy újabb kurzushoz.

Ez a megoldás egyszerre adott keretet és szabadságot. A szervezet oldaláról tiszta volt, milyen témák illeszkednek a fejlesztési célokhoz. A résztvevők oldaláról pedig megmaradt a személyes döntés: azt választhatták, ami az adott pillanatban számukra leginkább releváns volt.

Ez apróságnak tűnhet – de L&D szempontból kulcskérdés. A tanulási motivációt sokszor nem az növeli, ha több tartalmat kínálunk, hanem az, ha a résztvevő érzi: van beleszólása abba, mivel kezd dolgozni.

A projekt számokban

Összesen 189 kurzust kaptak a tanulók, amelyből 142 kurzust el is végeztek a résztvevők.

75%  összesített elvégzési arány   |   77%  vezető   |   75%  munkatárs

Ezek a számok azért fontosak, mert az online tanulás jellemzően a napi munka mellett zajlik. A résztvevők nem kijelölt időben ülnek bent egy tantermi képzésen – saját munkaritmusukba kell beilleszteni a tanulást. Nem mindegy tehát, hogyan van felépítve a projekt.

• Mennyire egyértelmű a kommunikáció?
• Mennyire relevánsak a témák?
• Könnyen hozzáférhető a tananyag?
• Feldolgozható a kurzus hossza?
• Kap-e a résztvevő elég ösztönzést, hogy végigmenjen a folyamaton?

A számok mögött: mit éltek meg a résztvevők?

Az elvégzési adatok fontosak – de önmagukban nem mutatják meg, milyen volt résztvevőként benne lenni a folyamatban. A szöveges visszajelzések alapján a kurzusok nem „letudandó online anyagként” jelentek meg, hanem olyan tartalomként, amelyhez a résztvevők kapcsolódni tudtak.

„Nagyon természetesek és hitelesek voltak az oktatók, általuk el tudtam hinni, hogy én is képes vagyok elsajátítani a technikát.”

Online tanulásnál különösen fontos, hogy a képernyőn keresztül is létrejöjjön az az érzés: a tananyag nem távoli, elméleti tudás, hanem befogadható és alkalmazható támogatás.

„Nehezen szánom magam rá, hogy leírjak dolgokat. De itt olyan könnyen jött, hogy a videó után töltsem a munkafüzetet is.”

A munkafüzet tehát nem mellékletként működött, hanem a tanulási folyamat részeként – segítette, hogy a résztvevők saját helyzetükre fordítsák le a látottakat.

„Nem hosszú, könnyen elvégezhető. Átfogó tudást ad, ami könnyen beilleszthető a mindennapokba.”

Ez az egyik legfontosabb tanulság HR és L&D oldalról: a jó online tananyag nem attól erős, hogy mindent egyszerre akar átadni, hanem attól, hogy beépül a résztvevő valódi munkaritmusába.

Értékelések és legjobb kurzusok

A résztvevők 1–6-os skálán értékelték a tartalmakat: a szakmai anyag átlaga 5,3/6, az oktatóké 5,6/6 volt.

A két legjobbra értékelt kurzus:

• Hogyan osszam be igazán jól az időmet? – 5,6 pont
• Coaching szemléletű vezetők eszköztára – 5,6 pont

Mi működött – és mi a tanulság?

A visszajelzések alapján négy elem együttesen adta a sikert:

• Hiteles oktatói jelenlét – online tanulásnál is meg kell teremteni a kapcsolódás érzését.
• Jól felépített tananyag – vizuálisan vonzó, strukturált, könnyen követhető.
• Munkafüzet mint eszköz – nem melléklet, hanem a feldolgozás része.
• Rugalmas, beilleszthető formátum – a valódi munkaritmusba épülő tartalom.

Ez a négy elem együtt már nem egyszerűen „online tananyag”. Ez tanulási élmény.

A résztvevők fejlesztési javaslatként több gyakorlatot és egyes témák mélyebb feldolgozását kérték. Ez számunkra azt mutatja, hogy a tanulóink szeretnének még jobban elköteleződni. Aki többet kér, az benne van, és folytatni akarja.

Egy e-learning projekt nem ér véget a kurzusok lezárásával. A tanulói adatok és visszajelzések alapján tovább lehet finomítani a tartalmat, a kereteket és a következő tanulási hullámot.

A sikeres online képzési projekt nem technológiai kérdés

Kell hozzá jól működő platform, hozzáférés, adminisztráció és riportolás, de a siker végső soron tanulástervezési kérdés.

• Hogyan illeszkedik a tartalom a szervezeti célokhoz?
• Mennyire kapcsolódik a résztvevők mindennapi munkájához?
• A résztvevő érzi-e, hogy ez róla is szól?

Egy jól felépített vállalati képzési projekt akkor működik igazán, ha egyszerre ad értéket a szervezetnek, a HR/L&D csapatnak és a tanulóknak is.

• A szervezet mérhető fejlesztési folyamatot kap.
• A HR és L&D csapat adatokat, visszajelzéseket és tanulási mintázatokat lát.
• A résztvevő olyan tudást kap, amit be tud illeszteni a saját munkájába.

Ha HR-vezetőként vagy L&D szakemberként nálatok is aktuális kérdés, hogy hogyan lehet online kurzusokat jól bevezetni, célcsoportokra szabni és mérhető tanulási folyamattá alakítani – szívesen gondolkodunk veletek a következő lépésen.

The post Hogyan épül fel egy sikeres vállalati online képzési projekt? appeared first on Flow.

Az AI agentek megjelenésével ugyanis nemcsak eszközöket kapunk, hanem egy újfajta „munkaerőt”. Olyan digitális szereplőket, amelyek képesek teljes folyamatokat végrehajtani, rendszerek között mozogni, döntéseket hozni, és csak a komplex vagy kritikus esetekben bevonni az embert.

Ez már nem automatizáció. Ez működési modellváltás.

Mi változott valójában – és miért pont most?

A különbség a korábbi AI-megoldásokhoz képest egyszerűen megfogalmazható: a rendszerek már nemcsak válaszolnak, hanem cselekszenek. Több lépéses folyamatokat képesek megtervezni és végrehajtani, miközben az integrációs környezet is beérett ahhoz, hogy ez vállalati szinten működjön.

Közben az is világossá vált, hogy a klasszikus automatizáció – különösen az RPA (Robotic Process Automation, azaz robotizált folyamatautomatizálás) – nem tud továbblépni a komplexebb, kivételekkel teli folyamatok felé. Az AI agentek épp ezt a rést töltik ki: nemcsak szabályokat követnek, hanem képesek értelmezni, tanulni és alkalmazkodni.

Mindez ráadásul üzletileg is értelmezhetővé vált: a költségek csökkennek, vannak valós use case-ek, és egyre több szervezet látja, hogy ez nem hype, hanem versenyelőny kérdése.

Az SSC-k, mint az átalakulás ideális terepei

Az SSC-k működése szinte ideális környezet az AI agentek számára. Strukturált folyamatok, nagy volumen, jól definiált szabályrendszerek és már eleve erős digitalizációs alapok jellemzik őket.

Ami eddig az SSC-k hatékonyságának alapja volt, az most az AI bevezetésének gyorsító tényezője. Nem véletlen, hogy egyre több helyen jelenik meg az a gondolat: a shared services következő evolúciós lépcsője az, hogy AI-alapú szolgáltató központokká válnak.

A leggyorsabb és leglátványosabb változások területei

A változás leggyorsabban ott jelenik meg, ahol magas a volumen és jól strukturáltak a feladatok. A pénzügyi és számviteli területeken például már most látszik, hogy egy AI agent képes lehet könyvelési lépések végrehajtására, egyeztetések futtatására vagy riportok előállítására.

Hasonlóan erős a hatás az order-to-cash folyamatokban, ahol egy virtuális „munkatárs” végig tudja vinni a teljes láncot a bejövő rendeléstől a számlázáson át a követeléskezelésig. A HR, a beszerzés és a compliance területei szintén gyorsan érintetté válnak, különösen ott, ahol nagy mennyiségű adat és ismétlődő döntési helyzet jelenik meg.

Rövid távon még pilotok és hibrid működés jellemző, ahol az AI erősen emberi felügyelet mellett dolgozik. Középtávon azonban már megjelennek azok a megoldások, amelyek teljes folyamatokat képesek részben autonóm módon működtetni.

Hosszabb távon pedig reális forgatókönyv, hogy bizonyos SSC-funkciók működésének jelentős része AI-alapú lesz, miközben az emberi szerep a felügyeletre, a kivételek kezelésére és a döntéshozatalra koncentrálódik.

Földrajzi különbségek léteznek, de nem meghatározók: a nemzetközi SSC-k esetében a változás gyorsan „átgyűrűzik” a régiók között, így Magyarországon is rövid időn belül széles körben megjelenik.

Szerkezeti átalakulás – a humán erőforrás oldala

Talán ez az a kérdés, amely a legtöbb bizonytalanságot és érzelmi reakciót váltja ki. A leegyszerűsített narratíva – miszerint az AI „elveszi a munkahelyeket” – nem írja le pontosan a várható valóságot.

A valóság inkább szerkezeti átalakulás, a hatékonyság növekedése. A repetitív, végrehajtó jellegű feladatok súlya csökken, miközben felértékelődnek azok a szerepek, amelyek az AI működésének felügyeletéhez, irányításához és értelmezéséhez kapcsolódnak. Megjelennek új típusú pozíciók, és a meglévők tartalma is jelentősen átalakul.

A kérdés tehát nem az, hogy „hány emberre lesz szükség”, hanem az, hogy milyen típusú munkára és milyen képességekre lesz szükség.

Változó vezetői feladatok

Az AI agentek bevezetése alapvetően vezetői kérdés. Nem a technológia lesz a szűk keresztmetszet, hanem az, hogy a szervezet képes-e alkalmazkodni az új működéshez.

A felsővezetőknek kell eldönteniük, hogy mely folyamatoknál van valódi üzleti értelme az AI-nak, és hogyan néz ki a jövőbeni működési modell, ahol emberi és digitális kapacitás együtt dolgozik. A középvezetők számára pedig a napi működés szintjén jelenik meg a változás: csapatok, szerepek és teljesítménymutatók alakulnak át.

Nem szabad elfelejteni, hogy az AI bevezetése kulturális változás is. A bizalom, a felelősségi körök tisztázása és a megfelelő képességek kialakítása nélkül a legjobb technológia sem hoz eredményt.

Az emberi oldal: a kritikus tényező

A tapasztalatok szerint az AI-kezdeményezések többsége nem technológiai okok miatt akad el, hanem azért, mert a szervezet nincs felkészülve a változásra. Az emberek nem értik a rendszert, nem bíznak benne, vagy nem látják a saját szerepüket az új működésben.

Az AI ugyanis nemcsak a feladatokat változtatja meg, hanem azt is, hogy hogyan dolgozunk. Több adatvezérelt döntés születik, új együttműködési formák jelennek meg, és átalakulnak a hatáskörök. Ez természetes módon hoz bizonytalanságot, amit tudatosan kell kezelni.

Ebben a folyamatban a HR szerepe is felértékelődik. Nemcsak képzésekről van szó, hanem arról, hogy hogyan néz ki a jövő szervezete, milyen szerepek jönnek létre, és hogyan lehet megtartani és motiválni az embereket egy folyamatosan változó környezetben.

Mi zajlik most – és miben támogathat egy tanácsadó partner?

Fontos látni, hogy ez a változás nem a jövő kérdése. Az SSC-kben már most zajlik a folyamatok, csapatok és sok esetben teljes szervezetek újragondolása. Egyre több helyen jelennek meg az első AI-alapú működési modellek, és ezzel párhuzamosan egyre erősebb az igény a tudatos, strukturált változásmenedzsmentre.

A technológia és az üzleti működés mellett legalább ilyen fontos az emberi oldal kezelése. Az AI agentek nem egyszerűen új eszközök. Új működési logikát hoznak, ahol az emberi és a digitális munkaerő együtt alakítja a szervezet teljesítményét. A kérdés már nem az, hogy ez az átalakulás megtörténik-e, hanem az, hogy a szervezetek tudatosan felkészülnek-e rá, azaz nemcsak technológiai, hanem szervezeti és emberi szinten is képesek-e kezelni ezt a váltást.

A Flow Consulting ebben tud érdemi támogatást nyújtani: a működési modelleket, az AI lehetőségeit és a szervezeti dinamika sajátosságait is figyelembe vesszük. Partneri körünkben megvan az a tapasztalat és referenciarendszer, amely segít azonosítani a releváns „AI szerepköröket”, kialakítani a szükséges workflow-kat, és bevonni a megfelelő technológiai szakértőket. Erre építve tanácsadói fókuszunk azon területekre irányul, amelyek a siker szempontjából kritikusak, mégis gyakran alulkezeltnek bizonyulnak: a vezetői működés, a change management és az emberi oldal támogatása.

The post AI agentek az SSC-kben: automatizáció helyett virtuális munkaerő appeared first on Flow.

A MagyarBrands elismerés fókuszában a magyar kötődésű, értékteremtő, hiteles márkák állnak – azok, amelyek hosszú távon képesek bizalmat építeni az ügyfelek, partnerek és a szakmai közösség felé. Számunkra ez különösen fontos visszajelzés, mert megerősíti, hogy a nemzetközi benchmarkok mellett a hazai üzleti környezetben is releváns, értékalapú márkát építünk.

A két díj együtt azt üzeni nekünk, hogy következetes szakmai munka nélkül nincs fenntartható márka, a stratégia, a kultúra és a teljesítmény nem választható szét, valamint a márka nem kommunikációs eszköz, hanem üzleti eredmény.

Köszönjük ügyfeleinknek a bizalmat és az együtt gondolkodást – minden projekt hozzájárult ehhez az elismeréshez.

Köszönet a Flow-csapatnak a magas színvonalú, elkötelezett munkáért – ez a díj közös eredményünk.

Megyünk tovább azon az úton, amelyen eddig is haladtunk: flow-ba hozzuk a világot!

#flow #magyarbrands #díj

The post A Flow Consulting elnyerte a MagyarBrands díjat is appeared first on Flow.

Megtisztelő, hogy 2025-ben a Flow Consulting elnyerte ezt a rangos elismerést. Ez megerősít bennünket abban, hogy következetes szakmai munkánk és a márkaépítésbe fektetett energiáink jó irányba tartanak. Arra ösztönöz, hogy tovább erősítsük a szemléletet, amelyre eddig is építettünk: flow-ba hozzuk a világot!

A gálán Dr. Magura Ildikó ügyvezető igazgatónk személyesen vehette át a díjat.

Köszönjük ügyfeleinknek!

Hálásak vagyunk a bizalomért és a közös munkákért – minden együttműködés hozzájárul ahhoz, hogy folyamatosan fejlődjünk és értéket teremtsünk.

Köszönet a Flow-csapatnak!

A díj elismerés munkatársaink kitartó, magas színvonalú teljesítményéért. Mindenki hozzátette a maga tudását és energiáját ehhez a mérföldkőhöz. Bízunk abban, hogy közösen továbbvisszük ezt a lendületet az elkövetkező években is!

#flow #superbrands #díj

The post A Flow Consulting elnyerte a Business Superbrands díjat appeared first on Flow.

Aztán 2020 márciusában gyakorlatilag megszűntek a tantermi tréningek. Voltak szervezetek, akik teljesen szüneteltették a képzéseket, de sokan áttértek a virtuális képzésre. Mi pedig alkalmazkodtunk. Aztán 2021, 2122 után sok szervezet már nem tért vissza az eredeti intenzitással a tantermi képzésekhez. Ebben nagy szerepe volt annak, hogy bebizonyosodott, hogy a hatékonysága megközelíti a tantermi képzésekét és olcsóbb, könnyebben illeszthető a résztvevők időrendjébe, különösen, ha jelentősek a földrajzi távolságok a résztvevők között.

Most, hogy már több mint 5 éves intenzív tapasztalatunk van a virtuális tréningekben elég tisztán látjuk, hogy miben más, mi kell a sikerességükhöz. Álljon itt három fontos elem ezek közül:

1. A Learning journey felépítése – Az online alkalmak legfeljebb 4 órásak lehetnek, és viselkedésváltozás érdekében itt még fontosabb, hogy a részvevők többször találkozzanak a tanultakkal. Ezért megnőtt az előkészítő, utókövető feladatok jelentősége. Ezeket pedig célszerű összefogni valamilyen online platformon.
2. A figyelem és az elkötelezettség fenntartása – A virtuális alkalmakkor még nagyobb a kockázata, hogy a résztvevők elveszítik a figyelmüket. Nagyon könnyű elkezdeni e-mail-ekre válaszolni, chatelni vagy egyszerűen netezni. Éppen ezért kritikus a gyakori interakció, a változatosság, az eszközhasználat (Conceptboard, Menti, Ideaboardz, Kahoot, etc.), a kiscsoportok használata.
3. Testre szabottság – A résztvevők akkor tudnak könnyen jelen lenni, ha valami számukra igazán hasznos, fontos dolog történik. Ezért a virtuális tréningek esetében még fontosabb a célok tűpontos meghatározása és a gondos résztvevő kiválasztás. Csak olyanok vegyenek részt a képzésen, kiknek tényleg szükségük van rá.

Mi a Flowban ezeket a szempontokat alapként kezeljük. Ez az egyik fontos összetevője annak, hogy sok ügyfelünk választ minket nemzetközi vezetőképző programjának vitelére. A virtuális forma biztosítja a költséghatékonyságot, míg az átgondolt, professzionális megvalósítás biztosítja az eredményességet.

The post Virtuális tréning sikerkritériumok appeared first on Flow.

Van helye a kultúrának az irodában?

Aztán megkérdeztem, hogy ha ez a szoba ilyen kilátással az irodájukban lenne, mi lenne a funkciója? 6-an azt mondták, hogy ügyféltárgyaló lenne, 4-en pedig azt, hogy a vezérigazgató irodája. Egyikük sem mondta, hogy a képen láthatóhoz hasonlóan a személyzet számára rekreációs, pihenésre, kikapcsolódásra szolgáló, csendes hely lenne, ahol gyorsan feltöltődhetnek, egy rövid szundikálásra, egy nyugodt hely mobiltelefonok, okosórák vagy más elektronikus eszközök nélkül. Mert ez nem szerepel a referenciakeretükben. Az ő világukban, irodájukban, kultúrájukban ilyen funkció, ilyen szoba nem létezik.

Abban a vállalatban ez minden alkalmazott számára elérhető, a legfontosabb hely, amelynek elsődleges célja, hogy megőrizzük ép elménket, energiánkat, koncentrációnkat, egyensúlyunkat. A látogatásom napján nem sokan vettek igénybe ezt a lehetőséget, de hallottam, hogy a helyet a funkciójának megfelelően használják. Sőt!

Szólhat egy csendes szoba hangosabban a szavaknál?

Ez nem csak rekreációs szoba. Ez egy érték manifesztuma. Ez a vezetés a gyakorlatban. Ez az emberek elsőbbségének valósága. Ez a reakció arra, hogy megértjük mások szükségleteit, akik fontosak számunkra. Ez gondoskodás, szolgálat, elkötelezettség túl a szavakon. Emlékeztető arra, kik vagyunk, hogyan viszonyulunk a munkánkhoz és egymáshoz. És ennél is több.

A vállalat közúti szállítmányozással foglalkozik. Én is voltam hasonló vállalatnál nagyon magas beosztásban. A magot egy csoport magányos sofőr alkotja, akik az életüket az úton élik, a motor alattuk, a rakomány mögöttük. A sofőrök, a vezetők. Munkájuk hátrányait sorolhatjuk a végtelenségig, de van egy előnyük: nekik van a legjobb kilátásuk, az első sor, a bal első ülés. A jogszabályok előírják, hogy saját és mások biztonsága érdekében rendszeresen pihenniük kell. Az irodai alkalmazottaknak pihenési lehetőséget biztosítani nem előírás. Választás. Választásaink határoznak meg minket. A vezetők választásaikkal vezetnek.

Vannak, akik teret adnak a csapatnak, hogy a jó kilátás mellett a jövőkép is tisztább legyen, ha újra és újra megtapasztalhatják, és azonosulhatnak vele, valamint pihenésüket is biztosítják, hogy kiegyensúlyozott döntéseket hozzanak.

The post Ez nem szálloda. Ez vezetés. appeared first on Flow.

Idén azonban egy közelgő vihar miatt egy hosszabb szakaszon vonatra kellett szállnunk. Nem így terveztük. Először csalódott voltam – úgy éreztem, nem teljesítettem a célt. Aztán, miközben a vonat ablakából néztük a szakadó esőt, rájöttem: nem a célt adtuk fel, hanem felelősen, a körülményekhez igazodva újraterveztük az utat. Így is körbeértünk. Másként, de együtt, és közben új tapasztalatokat szereztünk.

Erről az élményről az jutott eszembe, hogy a munkahelyi és szervezeti működésben is több hasonló helyzettel találkozhatunk. Sokszor haladunk előre az eredeti terv szerint, miközben a környezet – piaci változások, belső átalakulások, új lehetőségek vagy kockázatok stb. – folyamatosan alakul körülöttünk. Ami tegnap még a legrövidebb és leghatékonyabb út volt, ma már nem feltétlenül az.

Miért fontos időnként megállni?

Mert így adunk teret annak, hogy új nézőpontból lássuk a helyzetünket, és felismerjük, ha más úton hatékonyabban, fenntarthatóbban érhetjük el a célunkat. Ez nem gyengeség, hanem rugalmasság. Nem visszalépés, hanem stratégiai alkalmazkodás.

Mit érdemes ilyenkor átgondolni?

Hol tartunk most?
Mi változott azóta, hogy elindultunk?
Milyen lehetőségeink vannak, és hogyan haladhatunk tovább úgy, hogy az valóban támogatja a közös célt – tartalmilag is, nemcsak formálisan?

A tudatos megállás nem a haladás ellentéte, hanem annak része. Ha rendszeresen időt szánunk a közös értékelésre, a csapatunk nemcsak hatékonyabb, hanem rugalmasabb, együttműködőbb és hosszú távon fenntarthatóbb is lesz.

Mikor volt nálatok legutóbb idő egy ilyen közös „megállásra”? És ha most lenne, mire néznétek rá együtt?

The post Nem a cél feladása volt, hanem az út újratervezése appeared first on Flow.

Ez a navigációs kihívás erőteljes metaforát kínál a vezetés számára:

• A valódi észak (True Course) az ideális, egyenes vonalú útvonal a Föld felszíne felett – a csapatod vagy szervezeted számára kitűzött világos jövőkép vagy végső cél. Ez az, ahová menni akarsz, az igazi északi csillagod..
• A mágneses észak (Magnetic Course) a valódi északot a Föld mágneses ingadozásaihoz igazítja – a környezetedben lévő természetes elmozdulásokhoz és hatásokhoz, amelyek eltérítenek az ideális útról. A vezetésben ez a külső valóság: a piaci dinamika, a verseny és az ügyfelek változó igényei.
• A kompassz észak (Compass Course) az, amit az iránytű ténylegesen mutat, amelyet a helyi mágneses eltérések befolyásolnak – a saját hajód fémszerkezete vagy elektronikája által okozott hibák. Vezetők esetében ez a belső elfogultságokat, feltételezéseket vagy szervezeti vakfoltokat jelenti, amelyek torzíthatják az észlelést és a döntéshozatalt.

Ahogyan a hajósoknak is folyamatosan emlékezniük kell arra, merre tartanak, tudniuk kell, hogy pontosan hol vannak, és korrigálniuk kell az irányt, a vezetőknek is meg kell alkotniuk és világosan kommunikálniuk kell valódi céljaikat, megfelelő eszközöket kell használniuk külső valóságuk megértéséhez, és tisztában kell lenniük belső észleléseikkel.

Te ma hatékonyan állítod be az irányt?

Svékus Márton

The post Vezetési tanulságok a vitorlás navigáció világából appeared first on Flow.

Alcaraz a Roland Garroson diadalmaskodott, míg Sinner a wimbledoni címet szerezte meg. Sokan mondták, hogy a játék minősége nemcsak kiemelkedő volt, hanem teljesen új szintre emelkedett. Hivatalosan is új korszak kezdődött a férfi teniszben.

De ez a bejegyzés nem a döntőről vagy a játék minőségéről szól, hanem arról, hogyan viszonyulunk az új generációkhoz.

Egy barátom nemrég azt mondta, hogy már nem követi a teniszt, mert hiányoznak neki a kiválóságok: Rafa, Roger és Djoko. És ez teljesen érthető. Szabadon választhatjuk meg a bálványainkat – és abbahagyhatjuk a követést, ha kedvenceink már nincsenek a pályán. Ez személyes döntés, és így van rendjén.

A munkahelyen azonban nem lehet ugyanezt a megközelítést alkalmazni.

Természetes, hogy a régi kollégákhoz vonzódunk – akiket ismerünk és akikben megbízunk. De ha új megoldásokat akarunk a mai kihívásokra, akkor nyitottnak kell lennünk az új hangokra. Lehet, hogy meglepődünk a meglátásaikon. A mai gyorsan változó világban a legjobb eredményeket az hozza, ha minden nézőpontot meghallgatunk, kortól és tapasztalattól függetlenül.

Adjunk teret a következő generációnak – a pályán és a munkahelyen egyaránt!

Balázs György

The post Generációváltás a teniszben – és a munkahelyen appeared first on Flow.

A profi kerékpársportban minden részlet számít: a csapat összetétele, a felszerelés, az edzéstervek, a táplálkozás, a napi regenerálódás, a versenynapi forma és a stratégia mind-mind létfontosságú szerepet játszik.

Az üzleti világban sincs ez másképp. Minden ágazatban erős a verseny. A jelentős szereplők hozzáfér az erőforrásokhoz, a know-how-hoz, a tehetségekhez és a piaci ismeretekhez. A győzteseket gyakran csak hajszálvékony vonal választja el a többiektől. Az igazi kérdés az: meg tudod-e találni és ki tudod-e használni az egyedi versenyelőnyödet?

A Visma esetében ez egy briliáns versenynapi stratégia volt, amely két top versenyzőjük: Simon Yates és Wout van Aert erejére épült, és amelyet tökéletesen végre is hajtottak.

A mesterséges intelligencia által vezérelt eszközök térhódítása ellenére az emberi tényező továbbra is alapvető fontosságú az üzleti sikerhez. Továbbra is az erős vezetés, a képzett csapatok és a zökkenőmentes együttműködés jelenti a különbséget.

Akkor lehetsz sikeres, ha a te vezetőid, menedzsereid és kollégáid is készen állnak a csúcsteljesítményre a versenynapon!

Balázs György

The post Az üzleti verseny megnyerése: Mit tanít nekünk a Giro d’Italia a versenyelőnyről? appeared first on Flow.